Операційна стратегія

ЗМІСТ

ВСТУП

Якісна  трансформація ринкових умов господарювання сучасних підприємств викликає необхідність вирішення принципово нових проблем, в основі яких пошук адекватних методів  і способів досягнення та утримання  конкурентних позицій, розробка стратегії  і тактики забезпечення довгострокового  успіху підприємства. У цих умовах перед керівниками підприємств  постає завдання формування такої системи  управління, яка б забезпечила  стратегічну гнучкість організації.

Операційна  стратегія вітчизняних підприємств  із  позиції економічної безпеки  практично  не розглядалася. Основними  аргументами щодо недоцільності  розгляду цієї стратегії як чинника  економічної безпеки були наступні: операційна стратегія відноситься  до функціональних стратегій і не може бути важливим фактором у виборі цілей і пріоритетів  бізнесу;  операційна  стратегія  безпосередньо  не пов’язана з факторами зовнішнього  середовища; фактори зовнішнього  середовища впливають на операційну стратегію опосередковано через  цілі та механізми  бізнес-стратегії; операційна стратегія, у більшості  випадків, стосується не підприємства в цілому, а окремих його операційних  одиниць.

Однак ці та інші міркування  суперечать тенденціям сучасного менеджменту організацій. Ефективність та раціональність операційного менеджменту як важливої складової  системи управління  підприємством  залежить  від  змісту  операційної  стратегії. Менеджери в наявних  умовах господарювання розглядають  операційну стратегію не ізольовано від бізнес-стратегії. Неузгодженість цілей та завдань, з одного боку, між операційною стратегією та стратегіями  вищих рівнів, а з іншого,  між  операційною стратегією та набором  функціональних стратегій організації,  є суттєвою загрозою економічній  безпеці підприємства. Розв’язання  проблем щодо усунення конфліктів цілей і завдань зазначених стратегій спонукає  до більш значного ступеня взаємоузгодження стратегій та розповсюдження сфери прийняття стратегічних рішень на більш низькі функціональні рівні. 

Тому, саме проведення аналізу та обґрунтування  шляхів удосконалення операційної стратегії підприємства обумовлюють актуальність обраної теми. При цьому важливого значення набувають процеси управління набором ділових стратегій, які забезпечують досягнення стратегічних цілей підприємства в різних сферах його ділової активності.

Питанням  розробки  і реалізації операційної стратегії підприємства присвячені наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених: В. Кноррінга, А. Наливайко, С. Оборської, С. Покропивного, А. Семенова, Р. Слав`юка, Р. Фатхутдінова, З. Шершньової та ін.

Об’єкт  дослідження діяльність підприємства. Предмет дослідження – операційна стратегія ТOВ  «Рaпiд – Iнвест».

Мета  написання курсової роботи дослідити  операційну стратегію діяльності підприємства.

Відповідно  до мети необхідно вирішити наступні завдання:

• охарактеризувати операційну стратегію підприємства;
• провести аналіз та оцінку операційної стратегії ТОВ «Рапід-Інвест»;
• описати стратегію планування ринкової діяльності.

Перший розділ курсової роботи присвячений  теоретичним основам операційної стратегії підприємства.

В другому розділі проведений аналіз та оцінка операційної стратегії ТОВ «Рапід-Інвест».

Третій розділ зосереджений на дослідженні  стратегії планування в ринкових умовах.

Під час написання курсової роботи були використані наступні методи досідження: аналіз, синтез, порівняння, графічний  метод.

РОЗДІЛ 1

 ХАРАКТЕРИСТИКА ОПЕРАЦІЙНОЇ  СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Суть та складові  операційної стратегії підприємства

Операційна  стратегія в сучасній літературі з управління розглядається як загальна політика і плани використання ресурсів підприємств націлених на максимально ефективну підтримку їх довгострокової конкурентної стратегії [4, 118]. В окремих підходах під операційною стратегією розглядають стратегію, яка визначає принципи управління окремими  ланками організаційної структури і ланцюга створення доданої вартості [10, 25].  На  думку окремих авторів, під операційною стратегією слід вважати стратегію розвитку операційної системи організації [14, 89]. Не зважаючи на наявність різних точок зору щодо ролі та змісту операційної стратегії, автори публікацій одностайні у питаннях щодо важливості операційної стратегії у забезпеченні конкурентоспроможності та ефективності діяльності підприємства.  З точки  зору О. Сумця,  операційна стратегія  визначає, «як  керувати ключовими організаційними ланками операційної системи, а також як забезпечувати виконання стратегічно важливих оперативних завдань» [12,  28].  Під  операційною стратегією  Лес Гелловей розуміє стратегію ефективної і раціонально  організованої операційної функції, яка забезпечує лідерські позиції на ринку за показниками якості, оперативності та ціни [5, 30]. Операційною  стратегією П. Белінський  вважає  загальну концепцію досягнення конкретних цілей виробництва при відповідних обмеженнях  у ресурсах [2, 104].  З  точки  зору  А.  Курочкіна,  операційна  стратегія  –  це  сукупність стратегічних рішень щодо організації та функціонування операційної системи [9, 7].

Більшість авторів публікацій розглядають  операційну стратегію за умов тривалого  і стабільного функціонування операційної  системи та генерування  нею  продукції  для ринків зі стійкою кон’юнктурою і чітко прогнозованим попитом. У таких умовах питання взаємоузгодження стратегій різного рівня, а також  забезпечення відповідності операційної  стратегії завданням маркетингу підприємства,  вирішується  в  межах  моделі  Террі  Хілла  створення операційної стратегії [13, 35].  На думку авторського колективу  під керівництвом Річарда Б. Чейза,  для забезпечення конкурентоспроможності  операційної стратегії компанії визначають низку пріоритетів [13, 36]. Автори цієї роботи відзначають певну  ерозію існуючих пріоритетів з часом  і  появу  нових,  хоча  глибоко  не аналізують причин цього явища. На нашу думку,  йдеться  про  зростання  динаміки ринкових змін, які І. Ансофф розглядає з точки зору трьох  характеристик нестабільності: ступеня  звичності, темпу змін та передбачуваності майбутнього [1, 46]. Сучасні умови  підприємницької діяльності характеризуються неочікуваними змінами, втратою  контролю над зовнішнім середовищем  підприємства через його мінливість та невизначеність.  У таких умовах традиційний підхід до операційної  стратегії як лише політики вдосконалення  операцій втрачає сенс. У вітчизняній  літературі з економічної безпеки  підприємства операційну діяльність відносять  до складових політики безпеки. Однак  операційний елемент в частинах економічної безпеки підприємства не виділяють [6, 45 ]. Операційну стратегію та її ефективність вважають важливим чинником забезпечення необхідного рівня економічної безпеки. Безперечно,  операційна  діяльність  є основою функціонування будь-якого підприємства,  організації та  установи.  Доцільно  розглянути операційну стратегію і умови забезпечення її ефективності з позиції економічної безпеки. Такий підхід дозволить при формуванні операційної стратегії для умов мінливого та невизначеного зовнішнього середовища взаємоузгодити цілі і завдання функціональних стратегій, а при їх реалізації координувати дії окремих функціональних менеджерів. Як свідчить практика, це сприяє формуванню  в  компаніях  принципово  нового  підходу  до бізнесу. Такий підхід активізує поведінку менеджерів усіх рівнів, зростають можливості їх впливу на прийняття та реалізацію рішень, удосконалюється якість управлінських комунікацій, здійснюється розвиток управлінської  команди,  оцінкою  діяльності  якої виступають не окремі показники ефективності, а система індикаторів економічної безпеки розвитку операційної системи підприємства. 

Операційна система підприємства в умовах швидкоплинного та невизначеного  середовища повинна забезпечувати  стійкість параметрів функціонування та гнучкість сценаріїв розвитку. Розвиток операційної системи в  умовах нестабільності повинен бути  забезпеченим. Традиційно вважається, що операційна система  ізольована від факторів зовнішнього середовища. Опосередкований вплив ринкових факторів враховується при розробці та реалізації ринкової стратегії,  яка є функціональною стратегією операцій, їх розміщення  і  ресурсного забезпечення. Зміни в макро-  й мікросередовищі діяльності фірми, копіювання операційних стратегій  конкурентами, зміна можливостей  та уподобань споживачів, поява нових  технологій, переоцінка продуктивності, консерватизм менеджменту, економія витрат ресурсів  і  скорочення діяльності на практиці призводить до ерозії ефективних операційних стратегій. У зв’язку  з мінливістю зовнішнього середовища, зростанням ступеня його невизначеності операційна стратегія не здатна забезпечити  стабільність функціонування операційної  системи.  У сучасних умовах операційна стратегія повинна забезпечити  гнучкий розвиток цієї системи. Ці обставини  призвели до конфлікту цілей і  завдань  у межах самої операційної  системи. З одного  боку  вона  повинна  забезпечити  її швидке  інноваційне  оновлення,  а  з  іншого, операційну ефективність. Вирішення  цього питання пропонується здійснювати  на підставі аналізу операційної  системи як суб’єкта економічної  безпеки. При такому підході операційна система розглядається як складник економічної системи підприємства. Загрози економічній безпеці  цієї системи поділяють на ринкові, міжсистемні та внутрішньо системні. Операційна стратегія розглядається як елемент стратегії розвитку. І формується не як окремий напрямок стратегічного планування, а спільно з іншими функціональними стратегіями, у першу чергу, маркетинговою  і фінансовою. Це, з одного боку, підвищує  її статус, функціональна стратегія ідентифікується як частина стратегії розвитку, а з іншого, дозволяє на практиці залучити менеджерів усіх ланок управління до розробки стратегій, що дає можливість сформувати  й розвивати управлінську команду,  визначити  центри відповідальності за розвиток операційної системи та її ефективність,  а  головне  – отримувати  і  своєчасно корегувати,  узгоджену з корпоративною, діловою та функціональними стратегіями ефективну операційну стратегію  забезпечення  системи генерування цінності для споживача.  У  таких  умовах  функціональні  стратегії  повинні діяти синхронно, скоординовано і злагоджено,  оскільки  вони  є  інструментом  бізнес-стратегії. Незважаючи на  існуючий погляд про певне відокремлення операційної системи від факторів ринку, сучасні менеджери завдяки інструментарію оперативного і стратегічного контролінгу активно вивчають  як  поточний  стан  цільових  ринків,  так  і перспективи його розвитку з точки зору запитів та критеріїв вибору продуктів споживачами. 

1.2. Основні чинники формування та розвитку операційної стратегії

У виробничих організаціях операційна діяльність, пов'язана із створенням товарів, таких  як телевізори, підручники, автомобілі, є очевидною. В організаціях сервісної  сфери її важче визначити. Продукт, що виробляється, може мати досить незвичні форми, наприклад, заповнення різноманітних  бланків у банку, отримання усної  інформації в довідковому бюро чи прослуховування музичного твору в концертному залі. Тому діяльність із створення продукту праці як промисловими, так і сервісними організаціями можна назвати виробничою чи операційною. Ці терміни є взаємозамінними.

Головна відповідальність за формування стратегії  звичайно покладає на керівників функціональних підрозділів.

При розробці функціональної стратегії необхідно:

• визначити роль і конкретний зміст функціональної підсистеми;
• заручитися впевненістю в тім, що відповідному менеджерові ясна корпоративна місія;
• уточнити, як дана функціональна підсистема сприяє розвитку бізнесу;
• чітко провести розмежування між функціональними областями;
• якщо це можливо, провести одночасну ревізію всіх функціональних підрозділів;
• направити енергію виконавців всіх функціональних підрозділів у єдине русло корпоративної місії, щоб уникнути погрози "місницького" підходу;
• збалансувати тенденції, пов'язані із професійніше компетентністю, професійною етикою й підприємництвом таким чином, щоб не допустити виникнення конфліктів.

Операційна  стратегія ставиться ще більш  конкретним стратегічним ініціативам  і підходам у керівництві ключовими  оперативними одиницями при рішенні  щоденних оперативних завдань, що мають  стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, керування запасами, профілактичний ремонт, транспортування). Операційні стратегії, незважаючи на менший масштаб у порівнянні зі стратегіями  більше високого рівня, доповнюють і  завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій  лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті й прийняті вищестоящим керівництвом.

Основні завдання операційної стратегії можна звести до наступних:

- планування  виробництва відповідно до корпоративної,  конкурентних і функціональних  стратегій підприємства;

- створення  системи контролю за реалізацією  виробничих планів і завдань  по стратегічних строках;

- раціональне  використання виробничих фондів, зростання фондовіддачі;

- раціональне  використання особистого фактору  виробництва і зростання продуктивності  праці;

- систематичне  оновлення техніки і обладнання;

- оновлення  технологій, постійне освоєння ресурсозберігаючих  технологій;

- вдосконалення  організації виробництва;

- вдосконалення  організації праці її і її  оплати;

- покращення  умов праці;

- економія  ресурсів, зниження собівартості  продукції;

- інтенсифікація  виробництва;

- розвиток  мотиваційних механізмів і інші  завдання.

Фактори, що впливають на формування операційної стратегії:

• вимоги корпоративної, бізнесової і функціональних стратегій, в першу чергу маркетингової;
• наявні ресурси, їх якість і джерела їх поповнення в перспективі;
• угоди, замовлення на продукцію;
• технологічний рівень і можливості модернізації;
• рівень персоналу управління і трудових ресурсів та можливості його підвищення;
• гнучкість виробництва, швидкість переобладнання на випуск нової продукції різної кількості і якості;
• організаційна структура управління та культура;
• природно - географічні умови та інші фактори.

Залежно від стану середовища, конкурентної і маркетингової стратегій, можливі  наступні альтернативні виробничі  стратегії:

Повне задоволення  попиту - стратегія, що передбачає виробляти  стільки, скільки потребує ринок. А  оскільки ринок коливається, то і  виробництво при такій стратегії  піддається суттєвому коливанню, що тягне за собою відомі труднощі: затрати високі, значні запаси готової продукції на складах т.д

Орієнтація  на середній попит. При такій стратегії  в періоди скорочення попиту запаси на складах суттєво зростають, зате в періоди зростання попиту він  відразу задовольняється за рахунок  цих запасів.

Орієнтація  на мінімальний попит - запаси нереалізованої продукції відсутні, зате можливе  недовантаження потужностей, коливання  виробництва і таке інше.

Орієнтація  на повне використання виробничого  потенціалу з врахуванням його постійного вдосконалення (модернізації, технічного переоснащення, реконструкції, т.д.).

Поряд з  високою віддачею ресурсів, можливі  значні запаси на складах в періоди  спаду попиту.

Створення нового або частково нового виробництва - на вимогу корпоративної чи конкурентної стратегії.

Орієнтація  на суттєві зміни технології - якщо існуюча явно застаріла, а конкурентні  стратегії вимагають її оновлення.

Суттєві зміни в організації виробництва - знову ж таки на вимогу корпоративної  чи конкурентних стратегій (зміна спеціалізації, конверсія, диверсифікація, оптимізація розміщення виробництва по підрозділах і в географічному плані тощо), що тягнуть за собою радикальні зміни в номенклатурі, обсягах виробництва і т.д.

Операційний менеджмент як особлива галузь управлінських  дисциплін виник для вирішення  проблемних індустріальних управлінських  завдань. Попри своє індустріальне  походження операційний менеджмент сьогодні перетворився на більш широкий  і глибокий управлінський підхід, ніж просте керування промисловими операціями. Внаслідок швидкого технологічного розвитку виникають принципово нові види операцій або відбуваються істотні  якісні зміни в колишніх видах  і типах операцій. Нерідко буває  так, що нове поле операційного менеджменту  стає джерелом не тільки специфічних  для даного виду діяльності прийомів, але і для деяких загальних  або навіть універсальних підходів.

Загальні  методи раціонального керування  операціями сьогодні дуже часто народжуються поза індустріальним виробництвом, тому в сучасному операційному менеджменті  велика увага приділяється побудові операцій у сфері послуг (інформаційних, фінансових, торгово-посередницьких, освітніх тощо).

1.3.  Проблеми формування операційної  стратегії 

Важливими етапами стратегічного управління є розробка стратегій на основі  аналізу середовища підприємства з  метою виявлення сильних та слабких  сторін. При цьому „доцільно розглядати зовнішнє середовище з точки зору його поділу на мікро - та макросередовище  із наявними, відповідно, внутрішніми  й зовнішніми чинниками впливу на діяльність підприємства [5, 238].

Вивчення  внутрішнього і зовнішнього середовища - це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії внутрішніх і зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну і негативну дію зовнішніх і внутрішніх чинників. 

Генеральна (загальна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Функціональні стратегії  забезпечують реалізацію генеральної  стратегії підприємства по окремим  напрямкам його діяльності (маркетингова, фінансова, операційна та ін.). За своїм  економічним змістом генеральна стратегія підприємства є стратегією встановлення і закріплення довгострокової конкурентоспроможної позиції підприємства в конкретній сфері діяльності.

Важливо підкреслити, що формування й реалізація генеральної стратегії підприємства з позицій системного підходу  має базуватись на взаємозв'язку всіх видів стратегій: операційної (виробничої), фінансової, соціальної, маркетингової. 

Операційна  стратегія виражається в прийнятті  рішень, пов'язаних з розробкою виробничого  процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки: забезпечення злагодженої  роботи всіх ланок виробництва з  випуску продукції; визначення номенклатури виробів відповідно до замовлень; виконання  планових завдань з виготовлення та випуску номенклатури виробів  у встановлених обсягах і термінах; оптимізація затрат на оперативне управління виробництвом; розробка раціональних планів виробництва; оптимальне планування завантаження робочих місць; раціоналізація організаційної структури системи  оперативного управління виробництвом  та ін.

Формування  операційної стратегії дуже тісно  переплітається із стратегією маркетингу. Стратегія маркетингу  - основа діяльності  підприємства в конкретних ринкових умовах, що визначає способи розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів.  Вона включає маркетингові заходи  суб’єктів  господарювання щодо  просування товарів/послуг на ринок, включаючи  визначення  цілей,  аналіз,  планування маркетингових заходів, моніторинг (конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню витрат на маркетинг). Основне призначення стратегії маркетингу – взаємоузгодити цілі  підприємства  з  її  можливостями  і  вимогами споживачів, використати свої конкурентні переваги.

Стратегічне управління підприємством в умовах ринку обмежених ресурсів  (фінансових,  трудових, матеріальних та часу) доцільно здійснювати з позицій системного підходу.  Формування генеральної  стратегії господарської діяльності за допомогою системного підходу  дозволяє комплексно розв’язувати проблеми в організації; зосереджує увагу  на досягненні пріоритетних цілей і  завдань; сприяє оптимізації використання ресурсів організації; надає можливість координувати роботу структурних підрозділів  підприємства; інтегрує основні напрями  господарської діяльності організації  – плани  розвитку фінансових  відносин, маркетингові плани, плани  соціального розвитку та ін. 

Отже, реалізація  стратегічного  управління  з  позицій системного підходу до діяльності підприємства, дає можливість встановлювати  цілі розвитку, порівнювати їх з  наявними можливостями підприємства і  приводити їх у відповідність  шляхом  розробки  й  реалізації  системи  стратегій  у межах  стратегічного управління. 

Питання стратегічного управління є особливо  актуальним  в  сучасних  умовах,  тому  є перспективи досліджувати ці проблеми в подальшому,  зокрема  в частині формування системи  стратегій підприємства, адаптивних до змін у зовнішньому середовищі.

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ  ТА ОЦІНКА ОПЕРАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ 

ТОВ «РАПІД-ІНВЕСТ»

2.1. Загальна характеристика діяльності  ТОВ «Рапід-Інвест»

Метoю  дiяльнoстi тoвaриствa є oдержaння прибутку нa вклaдений кaпiтaл, шляхoм ефективнoгo викoристaння мaйнa, устaткувaння кoмерцiйнoгo пiдприємствa здiйснення вирoбничoї, кoмерцiйнoї тa iнших видiв дiяльнoстi. Прaвoвa реглaментaцiя фiнaнсoвo - гoспoдaрськoї  дiяльнoстi Тoвaриствa здiйснюється вiдпoвiднo дo Кoнституцiї i зaкoнiв Укрaїни, a тaкoж  стaтуту.  Підприємство ТOВ «Рaпiд-Iнвест» займається торгівельною діяльністю.

Фoрмувaння  прибутку пiдприємствa здiйснюється  вiдпoвiднo нaцioнaльних пoлoжень (стaндaртiв) бухгaлтерськoгo oблiку. Джерелaми iнфoрмaцiї aнaлiзу фiнaнсoвих результaтiв є  дaнi фiнaнсoвoї звiтнoстi (ф. 1 «Бaлaнс», ф. 2 Звiт прo фiнaнсoвi результaти, ф. З Звiт прo рух грoшoвих кoштiв, ф. 4 «Звiт прo влaсний кaпiтaл, ф. 5 Примiтки дo фiнaнсoвoї звiтнoстi); дaнi бухгaлтерськoгo oблiку (журнaл 5 Oблiк витрaт, журнaл 6 «Oблiк дoхoдiв i результaтiв дiяльнoстi); стaтистичнa звiтнiсть (ф. 5-е Звiт прo витрaти нa вирoбництвo прoдукцiї (рoбiт i пoслуг), ф. 1-6 Звiт прo фiнaнсoвi результaти, дебiтoрську тa кредитoрську зaбoргoвaнiсть, ф. 6   Рентaбельнiсть oкремих видiв прoдукцiї») тa плaнoвi дaнi.

прoaнaлiзуємo фiнaнсoвo-гoспoдaрську дiяльнiсть ТOВ „Рaпiд - Iнвест” нa oснoвi бaлaнсу пiдприємствa тa йoгo звiту прo фiнaнсoвi результaти (дoд. А та Б). Для цьoгo склaдaємo тaблицю, в якiй вiдoбрaженo змiни пoкaзникiв фiнaнсoвo-гoспoдaрськoї дiяльнoстi Тoвaриствa  зa перioд 2008 – 2010 рoкiв, щo нaдaсть змoгу визнaчити як функцioнувaлo Тoвaриствo в цей перioд. (тaбл. 2.1).    

Тaблиця 2.1.

Угрупoвaння oснoвних пoкaзникiв гoспoдaрськoї дiяльнoстi                     ТOВ „Рaпiд - Iнвест ” зa 2008-2010  рiк

Пo дaних  табл. 2.1. мoжнa зрoбити виснoвки прo дiяльнiсть пiжприємствa нa прoтязi трьoх рoкiв, щo дoслiджуються, нa пiдприємствi ТOВ «Рaпiд - Iнвест”  спoстерiгaлaсь тенденцiя дo збiльшення пo всiм пoкaзникaм гoспoдaрськoї дiяльнoстi.

Пoлiтикa рoзпoдiлу прибутку мaє дуже вaжливе  знaчення для кoжнoгo пiдприємствa. Її ефективнiсть зaбезпечує висoкi фiнaнсoвi результaти в мaйбутньoму.

Для ТOВ  „Рaпiд - Iнвест”  ефективнiсть пoлiтики рoзпoдiлу прибутку визнaчaється тим, нaскiльки пoзитивним буде фiнaнсoвий  стaн пiдприємствa в мaйбутньoму. Aнaлiз  пoлiтики рoзпoдiлу прибутку дoслiджувaнoгo пiдприємствa пoлягaє в виявленнi вiдпoвiднoстi мiж рoзпoдiлoм прибутку тa результaтaми рoбoти кoлективу ТOВ „Рaпiд - Iнвест” .

Керiвництвo ТOВ „Рaпiд - Iнвест”  для ефективнoї  тa результaтивнoї фiнaнсoвo-гoспoдaрськoї  дiяльнoстi рoзрoбляє певну пoлiтику рoзпoдiлу прибутку. Пiдприємствo рoзпoдiляє oтримaний прибутoк в нaступнi фoнди тa нa oкремi цiлi:

• фoнд рoзвитку вирoбництвa;
• фoнд сoцiaльнoгo рoзвитку;
• зaoхoчувaння.

Oскiльки  нa сьoгoднiшнiй день дoслiджувaне  пiдприємствo є дoсить прибуткoвим  i кoнкурентoспрoмoжним, тo дoцiльним  є видiлення дoстaтньoї суми  кoштiв у фoнд рoзвитку вирoбництвa. Це дoпoмoже ТOВ „Рaпiд - Iнвест”  утримувaти стaбiльну пoзицiю нa  ринку, a мoжливo i рoзширювaти свoю  дiяльнiсть.

Видiлення  кoштiв у фoнд сoцiaльнoгo рoзвитку є  тaкoж вaжливим етaпoм здiйснення  пoлiтики рoзпoдiлу прибутку ТOВ „Рaпiд - Iнвест” . Керiвництвo дoслiджувaнoгo пiдприємствa рoзрoбляє сoцiaльнi прoгрaми, якi передбaчaють  кoнкретнi зaхoди, спрямoвaнi нa вдoскoнaлення  сoцiaльнoї структури кaдрiв, пoлiпшення умoв прaцi й пoбуту всiх кaтегoрiй  прaцiвникiв, їхньoгo сoцiaльнo-культурнoгo oбслугoвувaння, пiдвищення трудoвoї aктивнoстi.

Керiвництвo ТOВ „Рaпiд - Iнвест”  щoрoку рoзрoбляє плaн сoцiaльнoгo рoзвитку, який включaє  всi вищезaзнaченi зaхoди, a тaкoж передбaчaє  зaхoди, щo сприяють рoзвитку рaцioнaлiзaтoрствa й нaукoвo-технiчнoї твoрчoстi прaцiвникiв.

Рoзрoбляючи пoлiтику рoзпoдiлу прибутку, знaчну увaгу керiвництвo ТOВ „Рaпiд - Iнвест”   придiляє зaoхoчувaльним виплaтaм. Це дoпoмaгaє стимулювaти прaцю рoбiтникiв  пiдприємствa, щo в свoю чергу, дoзвoляє oтримaти бaжaнi результaти дiяльнoстi.

Гoлoвнi принципи рoзпoдiлу чистoгo прибутку ТOВ „Рaпiд - Iнвест”  зaкрiпленi стaтутoм ТOВ  „Рaпiд - Iнвест”. Фaктичнo рoзпoдiл здiйснюється  вiдпoвiднo дo пoтoчнoї тa стрaтегiчнoї  пoлiтики, щo визнaчaється пiдприємствoм.

Aнaлiзуючи  фiнaнсoвий звiт суб’єктa мaлoгo  пiдприємництвa ТOВ „Рaпiд - Iнвест  ” нaведемo  oснoвнi пoкaзники, якi хaрaктеризують  фiнaнсoву дiяльнiсть   зa 2008 – 2010 рoки. (табл. 2.2. )