Введение

     В современном экономическом мире инновации выступают одним из ключевых факторов, определяющих перспективы  социального и экономического развития организаций.

     Сегодня конкурентоспособность на отечественном  и мировом рынках все больше зависит  от той продукции, в основе которой  лежит новое знание. И если в  прошлом успех и развитие организации  во многом зависели от доступа к  природным ресурсам, то сегодня они  нуждаются в науке, нововведениях  и образовании работающих.

     В настоящее время вся ответственность  по осуществлению инноваций легла  на плечи руководителей отдельных  хозяйствующих субъектов. Однако сегодня  не только правильная оценка и выбор, но и успешная реализация инновационных  проектов позволяют организациям занимать лидирующие позиции в отрасли  и обеспечивают стабильную основу для  дальнейшего роста.

     Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического  управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его  целью является определение основных направлений научно-технической  и производственной деятельности предприятия  в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная  деятельность); модернизация и совершенствование  выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов  продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

     В соответствии с международными стандартами  инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или  усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе  к социальным услугам.

     Данная  курсовая работа посвящена инновационной деятельности, которая понимается как процесс комплексный и многоуровневый. В него включаются не только оригинальное изобретение, но и разработка новой технологии, получение нового продукта. Чрезвычайно важны также распространение нововведения в другие отрасли, адаптация новых методов и продуктов для других сфер, формирование новых секторов рынков.

     Актуальность  данной темы объясняется, прежде всего, потребностью российской экономики  в повышении интенсивности инновационной  деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Организация и управление инновационной деятельности на  предприятии

1. Разработка нового продукта и ее организация

    Новый продукт — продукция, услуга или  идея, которые воспринимаются некоторыми потенциальными потребителями как  новые.

  Можно выделить несколько уровней новизны  продукта: от полностью нового продукта до продукта с новой маркой или  упаковкой.

  Рисунок 1.1.1 – Уровни новизны продукта 

  Из  рис. 1.1.1 видно, что разработка полностью нового продукта обусловливает появление существенных управленческих проблем и связана с высоким риском.

  Особенно  важным является выпуск товаров-новинок  для сильно конкурентных рынков, на которых добиться конкурентного  преимущества иным путем представляет большие трудности.

  Чтобы добиться ощутимого успеха, товар  должен быть не просто новым, он должен выглядеть новым, желательно не похожим  на другие товары. Порой, если бы на товаре не было надписи "Новинка!", вряд ли кто-нибудь обратил на него внимание.

  Организация может получить новый продукт  двумя способами: путем покупки  компании, патента, лицензии, ноу-хау  или с помощью собственных  разработок. 

  Разработка  нового продукта — это разработка оригинальных продуктов, улучшение  продуктов и их модернизация, создание новых марок продуктов путем  проведения организацией своих собственных  НИОКР.

  Процесс разработки нового продукта состоит  из восьми этапов:

• генерация идей;
• отбор идей;
• разработка концепции и ее проверка;
• разработка маркетинговой стратегии;
• анализ бизнеса;
• разработка непосредственно продукта;
• пробный маркетинг;
• коммерческое производство.

Генерация идей — систематический поиск  идей о новых продуктах. Поиск  новых идей осуществляется главным  образом на основе внутренних источников организации (в отделе новой техники, в службе НИОКР, в отделе маркетинга и сбыта и т. п.), изучения мнений потребителей, конкурентов, поставщиков  и дистрибьюторов, консультационных организаций, работы выставок и различных  печатных изданий, путем использования  специальных методов генерации идей.

Отбор идей — анализ всех выдвинутых идей о новом продукте с целью отсеивания неперспективных на наиболее ранней стадии разработки. В результате отбираются идеи о возможном продукте, который  организация может предложить рынку (график 1.1.2).

График 1.1.2 - Путь от идеи до успешной коммерциализации нового продукта 

    Разработка  концепции и ее проверка — идея о новом продукте трансформируется в концепцию продукта, которая  испытывается на группе целевых потребителей с целью определения степени  ее привлекательности. Концепция может  быть представлена потребителям словесно или в виде иллюстраций.

    Разработка  маркетинговой стратегии — определение  маркетинговой стратегии выхода на рынок с новым продуктом. Здесь  рассматриваются следующие вопросы. Прежде всего описываются размер, структура и характер целевого рынка, осуществляется позиционирование нового продукта. Далее даются оценки объему продаж, рыночной доле, цене, прибыли, осуществляется выбор каналов сбыта. Безусловно, что в большинстве случаев такие прогнозные оценки носят весьма ориентировочный характер. Однако использование даже ориентировочных оценок лучше, чем их полное отсутствие.

    Для получения информации о новом  продукте проводят опросы (потребителей, сотрудников торговых организаций, отдельных экспертов). Информация прогнозного  характера о возможной рыночной судьбе нового продукта также может  быть получена на основе анализа объема продаж (скажем, путем изучения кривых жизненного цикла) подобных продуктов, из анализа ситуации в области  конкурентной борьбы.

    Анализ  бизнеса — оценка для нового продукта предполагаемых величин объема продаж, издержек и прибыли на предмет  их соответствия целям организации. Другими словами, речь идет об оценке привлекательности для компании данного нового продукта.

    Разработка  непосредственно продукта — трансформация  концепции нового продукта в материальный продукт; цель — убедиться в том, что идея продукта может быть доведена до работающего образца.

    Организация разработки новых продуктов в  компании может осуществляться по-разному:

• Продуктовому управляющему параллельно с его работой с текущими продуктами поручается также в сфере его деятельности разработка новых продуктов.
• Назначается управляющий, непосредственно ответственный за разработку конкретного нового продукта.
• Ряд компаний на уровне своего руководства имеет специальный комитет, который рассматривает предложения о новых продуктах.
• В крупных компаниях часто создаются специальные отделы по разработке новых продуктов, занимающиеся всем кругом проблем: от генерации идей до их материализации.
• Создаются специальные временные рабочие группы, разрабатывающие новый продукт.
• Используется программный подход, когда разработка нового продукта осуществляется в рамках специальной программы.

    При организации разработки нового продукта может быть использована как последовательная, так и одновременная разработка продукта.

    Последовательная  разработка продукта характеризуется  тем, что каждое требуемое подразделение  организации осуществляет свои работы индивидуально, после завершения которых  передает разработку нового продукта в другое подразделение для выполнения работ на следующей стадии разработки.

    Одновременная разработка продукта характеризуется  тем, что при разработке нового продукта различные подразделения организации  работают в тесном контакте, перекрывая в целях экономии времени этапы разработки.

    Рыночная  судьба нового продукта зависит от того, готов ли или нет потребитель  принять новинку.

    Процесс принятия новинки — мысленный  процесс, через который проходит индивид, начиная с момента получения  первой информации о новом продукте до его окончательного принятия, т. е. до решения стать постоянным пользователем  данного продукта. Процесс восприятия включает пять стадий: получение начальной  информации о новинке — первоначальная осведомленность; появление интереса — начинается поиск информации о  новинке; оценка — потребитель решает, стоит ли опробовать новинку; опробование  и принятие решения о том, чтобы  стать постоянным пользователем нового продукта.

    Вышеизложенное  означает, что маркетолог, продвигающий новый продукт, должен способствовать прохождению потребителей через  стадии принятия новинки. Например, потребитель, пройдя все начальные стадии, не решается купить новый продукт. Предоставление, скажем, электроплиты для испытания  во временное пользование с минимальной (или без нее) оплатой, может стимулировать покупку данной электроплиты.

    Потребители весьма существенно отличаются друг от друга по степени своей готовности опробовать новый продукт. Некоторые  из них очень быстро воспринимают новый продукт, другие — медленно. 

2. Инновационная деятельность. Роль инноваций в развитии предприятия

    Инновационная деятельность — это комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом  инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами.

    Также инновационная деятельность может  быть определена как деятельность по созданию, освоению, распространению  и использованию инноваций.

    Вопросам  управления инновационной деятельностью  посвящено отдельное направление  менеджмента — инновационный  менеджмент.

    Для финансирования инновационной деятельности создаются венчурные фонды.

    Инновационная деятельность — это деятельность направленная на использование и  коммерциализацию результатов научных  исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшение  качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках, предполагающая целый комплекс научных, технических, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые  в своей совокупности приводят к  инновациям. 
 

    Различают несколько видов инноваций:

• технические появляются в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами;
• технологические возникают при применении более совершенных способов изготовления продукции;
• организационно-управленческие связаны с процессами оптимальной организации производства, транспорта, сбыта и снабжения;
• информационные решают задачи рациональной организации информационных потоков в сфере научно-технической и инновационной деятельности, повышения достоверности и оперативности получения информации;
• социальные направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры.

    Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности  выпускаемой продукции (услуг).

    Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента — потребительские свойства и цена — являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.

       И все же, как ни важны внепроизводственные  аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого, формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде

    Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

    Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

    Указанные составляющие конкурентоспособности  являются многофакторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т.д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.

    По  существу, основа современной "философии  успеха" заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой прибыли.

    Финансовые  результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных  условиях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

    Главной предпосылкой инновационной стратегии  является моральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить аттестацию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма бизнеса.

    Каковы  же основополагающие принципы новаторской  деятельности?  П.Друкер считает, что нужно провести четкую линию между тем, что нужно делать, и тем, чего делать не следует. 
 

    Что нужно делать:

    -целенаправленная  систематическая инновационная  деятельность требует непрерывного анализа возможностей источников инноваций;

    -инновация  должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею пользоваться;

    -инновация  должна быть простой и иметь  точную цель. Величайшая похвала инновации звучит так: "Смотрите-ка, как все просто! Как я до этого не додумался?"

    -внедрять  инновации эффективнее, имея небольшие  деньги и  
небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном 
случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация;

    -эффективная  инновация должна быть нацелена  на лидерство 
на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создает ситуацию, 
когда конкуренты вас опередят.

    Чего  не следует делать:

    -инновациями  будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных масштабов — и люди некомпетентные. Все чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу;

    не  разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей 
сразу. Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди, над ней работающие, хорошо понимали друг друга;

    -осуществляйте  нововведения ради удовлетворения  потребностей текущего времени. Если нововведение не найдет немедленного 
приложения, оно останется лишь идеей. Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Организация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия занятости и благополучия каждого работника. 
 

3. Показатели  эффективного использования  инноваций

    Значимость  определения эффекта от реализации инноваций возрастает в условиях рыночной экономики. Однако не менее  важной она является и для переходной экономики.

      Основные факторы и показатели  эффективности использования инноваций  представлены в таблице 1.3.1

Таблица 1.3.1 – Виды эффекта, факторы и показатели эффективности использования инноваций 

    В зависимости от временного периода  учета результатов и затрат различают  показатели эффекта за расчетный  период, показатели годового эффекта. Продолжительность принимаемого временного периода зависит от следующих  факторов, а именно:

    - продолжительности инновационного  периода;

    - срока службы объекта инноваций;

    - степени достоверности исходной  информации;

    - требований инвесторов.

    Выше  отмечено, что общим принципом  оценки эффективности является сопоставление  эффекта (результата) и затрат.

    В целом проблема определения экономического эффекта и выбора наиболее предпочтительных вариантов реализации инноваций  требует, с одной стороны, превышения конечных результатов от их использования  над затратами на разработку, изготовление и реализацию, а с другой –  сопоставления полученных при этом результатов с результатами от применения других аналогичных по назначению вариантов  инноваций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ  инновационного развития ОАО  «Оршанский хлебокомбинат»

2.1 Общая характеристика  ОАО «Оршанский  хлебокомбинат»

    История предприятия исчисляется с 1902 года с момента строительства каменного  здания мельницы с водяным двигателем мощностью 50 лошадиных сил. Мельница считалась самой крупной в  губернии. На этой мельнице мука вырабатывалась до 1960 года. Потом здание было приспособлено  под склад. В настоящее время  в здании мельницы располагается  городской этнографический музей.

    Развитие  ныне существующего комбината хлебопродуктов началось с 1955 года, когда недалеко от старой мельницы на Днепре был построен элеватор на 12 тысяч тонн. В 1965 была введена в эксплуатацию вторая очередь  элеватора емкостью 8 тыс. тонн.

    Но  Оршу без мельницы нельзя даже представить. Мельница была построена в 1959 году рядом  с элеватором на пневматическом транспорте производительностью 120 тонн в сутки.

    В 1968 году был построен комбикормовый  цех. В 1972 году - склад силосного типа. В 1985 году была произведена реконструкция  котельной с заменой котлов и  переводом их на газ.

    В 1996 году был построен лабораторно-бытовой  корпус, где размещена производственная лаборатория, оснащенная всем необходимым  оборудованием, которая ведет повседневный контроль за качеством выпускаемой  продукции и поступающего сырья. На предприятии внедрена система  менеджмента качества.

    С момента пуска в эксплуатацию комбината, предприятие развивается, в результате, растёт количество выпускаемой  продукции. Предприятие постоянно  совершенствуется, идя по пути механизации  и автоматизации производственных процессов, внедрения передовых  методов и технологий, улучшения  организации производства. 
 
 
 

    В состав комбината входят:

    - мельница попеременного помола  производительностью 200 т/сутки на  обойном помоле, 110 т/сутки - на  обдирном помоле, 80 т/сутки - на  сеяном помоле. Освоен помол кукурузной, ячменной, овсяной муки;

    - комбикормовый цех производительностью  - 450 т/сутки;

    - элеватор емкостью 20 тыс. тонн;

    - склад силосного типа емкостью 16 тыс. тонн;

    - котельная, работающая на газу  с котлами ДКВР 4/13;

    - склады готовой продукции с  ёмкостями для бестарного хранения  продукции;

    - Оршанский производственный участок  со складскими помещениями 32 тыс.  тонн;

    - Осиновский производственный участок  со складской емкостью 15 тыс. тонн;

    - Дубровенский производственный  участок с оборотом свиней 24 тыс.  голов в год.

    Также имеется ряд вспомогательных  служб и цехов: столярные мастерские, зерновые сушилки, материальные склады и склады хранения сырья, автопарк.

    Широк и разнообразен ассортимент выпускаемой  продукции:

    - мука ржаная обдирная, мука ржаная  сеяная, мука ржаная обойная, мука  кукурузная обойная, мука пшеничная  обойная, мука ячменная обойная,  овес дробленый шелушёный;

    - комбикорма для свиней, птицы,  крупного рогатого скота, добавка  кормовая, БВМД;

    - крупа кукурузная мелкая.  

    Ассортимент выпускаемой продукции с каждым годом расширяется. С присоединением в 2005 году Дубровенского производственного  участка еще одним видом вырабатываемой продукции комбината стала свинина  и мясопродукты.

    Большое внимание на комбинате уделяется  внедрению новых технологий, внедрению  автоматизированной системы управления технологическим процессом, модернизации работающего оборудования, совершенствованию  организации производства и труда, охране труда, повышению квалификации кадров.

     2.2 Организационная  структура предприятия

     Организационную структуру ОАО «Оршанский хлебокомбинат» можно отнести к функциональным организационным структурам, т.к. она определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации и деление между отделами происходит в зависимости от исполняемых функций.