Организация производства отрасли на примере хлебозавода

              Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

2011 г.

Содержание

Введение                                                                                                                              3

1.      Краткая характеристика предприятия.                                                                                    4

2.      Анализ уровня организации предприятия как элемента системы в         8 условиях рынка

2.1 Анализ внешней среды                                                                                                                              8

2.2 Анализ среды непосредственного окружения                                                                      9

2.3 Анализ внутренней среды.                                                                                                                        10

3.            Разработка стратегии развития предприятия в условиях рынка.                      13

3.1 Формирование стратегии бизнеса.                                                                                            13

3.2 Стратегическая позиция рынка.                                                                                            15

3.3 Общая оценка стратегии.                                                                                                                        18

4.            Разработка тактики развития предприятия в условиях рынка.                      20

Заключение.                                                                                                                        37

Список использованной литературы.                                                                                            40                                                                                                                             

Ведение.

В 1935 году в г. Дорогобуже был построен хлебозавод, для производства хлебобулочных изделий, с небольшой численностью работников. В эксплуатацию был пущен 1 цех, где были установлены тестомесильные машины и 2 печи, они были рассчитаны на производство 3 тонн хлеба в сутки.

В начале своей деятельности процесс производства в основном был ручной, так в частности, в ручную засыпали необходимые ингредиенты в тестомесильные машины, производили разрез теста, его формовку идоставку до печей.

Ассортимент выпускаемой продукции в начале был невелик. В 80-х годах на хлебозаводе произошла модернизация и техническое перевооружение, это повлекло за собой увеличение выпуска продукции до 5 тонн в сутки. Это произошло в связи с установкой 2 автоматизированных печей, тестомесильных машин и укладчиков-делителей. Установленное оборудование позволило расширить ассортимент выпускаемой продукции, так было освоено производство новых сортов пшеничного и ржаного хлеба.

В 1986 году были установлены тестоокруглительные машины, печь для производства ржаного хлеба, печь для производства пшеничного хлеба. Установленное оборудование позволило облегчить процесс производства, немного снизить расходы, связанные с производством продукции, а, следовательно, сделать предприятие более конкурентоспособным на рынке. Современные автоматические линии обеспечивают высокий технологический уровень производства. Качество продукции гарантировано соответствием всего технологического процесса нормативно-технической документации, а также строжайшим физико-химическим и бактериологическим контролем.

1.      Краткая характеристика предприятия.

              9 февраля 1998 года Дорогобужский хлебозавод перешел из государственной собственности в муниципальную, что определено постановлением Главы администрации Смоленской обл. Он (завод) хорошо зарекомендовал себя на рынке хлебобулочных изделий.

              В настоящее время завод расширяет рынки сбыта продукции и увеличивает объемы производства. Муниципальное унитарное предприятие «Дорогбужский хлебозавод» является правопреемником государственного предприятия «Дорогбужский хлобозавод».

Унитарное предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, также предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является извлечение прибыли. Унитарное предприятие имеет обособленное имущество на правах хозяйственного ведения, самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и иные счета в банках, фирменный знак и гербовую печать с  наименованием предприятия и собственное имущество Унитарного предприятия.

Муниципальное унитарное предприятие «Дорогбужский хлебозавод»находится по адресу: 215720, Смоленская обл., г. Дорогобуж, ул.Интернациональная, д.13.

Унитарное предприятие самостоятельно приобретает от своего имени имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судебных органах, также предприятие осуществляет реализацию недвижимого имущества, сдачу его в аренду, в залог; внесение его в качестве вклада в уставный капитал хозяйственных обществ производит только с согласия собственников.

Унитарное предприятие несет ответственность по обязательствам всем своим имуществом, в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом РФ, действующим законодательством Российской Федерации.

Площадь помещений, занимаемых хлебозаводом, 1350 м2.

Деятельность Унитарного предприятия в сфере выработки хлебобулочных изделий и торговли.

Основными целями деятельности предприятия являются:

- производство и реализация хлебобулочных изделий через торгубщие организации сел и города;

- обеспечение и повышение социальных гарантий членов трудового коллектива;

- получение прибыли и рост доходов.

Основной вид деятельности предприятия – производство и реализация хлебобулочных изделий через торгующие организации города и сел.

Основные технико-экономические показатели

Показатели, характеризующие производство, представлены в таблице1.

Таблица 1. Технико-экономические показатели.

В таблице 1 натуральные показатели представлены в ценах, действующих на конец отчетного периода (2010 год).

2. Анализ уровня организации предприятия как элемента системы в условиях рынка.

2.1 анализ внешней среды.

Основные факторы внешней среды и их проявления представлены в таблице 2.

Таблица 2. Факторы внешней среды.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, наиболее оказывающих влияние на предприятие, относятся экономические и политические. Анализируя их, выявляем угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, рост безработицы. К возможностям можно отнести доступность свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

2.2 Анализ среды непосредственного окружения

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлено в таблице 3.

Таблица 3. Факторы непосредственного окружения.

Анализируя данные таблицы 3 можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с сильнейшей конкуренцией.

2.3 Анализ внутренней среды.

Результаты анализа внутренней среды отражены в таблице 4.

Таблица 4. Сильные и слабые стороны предприятия.

Анализируя сильные и слабые стороны предприятия можно сделать определенные выводы. Наиболее сильными сторонами предприятия являются: высокое качество продукции, а, следовательно, высококвалифицированный персонал, ликвидность предприятия. Наиболее слабой стороной предприятия являются цены, которые значительно выше, чем у конкурентов.

Выводом к анализу внешней и внутренней среды является таблица 5 угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия.

Таблица 5. Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия.

С помощью таблицы 5 представляется возможность выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести достаточно сильную конкуренцию, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, неэффективное планирование производственного процесса, высокие цены. Среди них важной является проблема высоких цен на продукцию. Прежде всего предприятию надо определиться с целями ценовой политики. Этих целей несколько. В нашем случае – это обеспечение существования продукции на рынке. В связи с поддержанием низких цен, относительно конкурентов или же не выше, чем у конкурентов, количество заказов должно расти, что ведет к увеличению прибыли. Для осуществления этого необходимо сделать анализ цен и товаров конкурентов.

Предприятию крайне необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Этого можно добиться разными способами. Предприятие может поручить своим представителям провести сравнительные покупки. Знаниями о ценах и товарах конкурентов предприятие пользуется в качестве отправной точки для формирования собственного ценообразования. Для принятия своевременных решений в области ценообразования нужно обладать достоверной информацией о ходе реализации товаров конкурентов.

Главным результатом анализа информации о ценах, получаемой из различных источников, должно быть сокращение количества непредвиденных ситуаций в области ценовой политики конкурентов.

Вес из возможных направлений решения проблемы потребует разработки соответствующих стратегий. Можно предположить, что основной стратегией будет стратегия роста.

3.Разработка стратегии развития предприятия в условиях рынка.

3.1 Формирование стратегии бизнеса

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральны моментом в стратегической ориентации предприятия.

От её правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшееся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи.

Прежде, чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции, необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Вопрос - где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль – является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

Выбор стратегии бизнеса на основе матрицы М.Портера.

Для этого построим матрицы для однородных видов продукции.

На рис.1 показана матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве ржаного хлеба.

На рис.2 показана матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве пшеничного хлеба.

На рис.3 показана матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве тортов с кремом.

На рис.4 показана матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве диетических булочек.

Рис.1 Матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве ржаного хлеба.

Рис.2 Матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве пшеничного хлеба.

Рис.3 Матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве тортов с кремом.

Рис.4 Матрица Портера для анализа конкуренции сил в производстве диетических булочек.

3.2 Стратегическая позиция рынка.

Для того, чтобы определить стратегическую позицию рынка при внедрении проекта по производству хлебобулочных изделий, нужно использовать матрицу Мак Кинзи. Планируемый выпуск 35 тыс.тонн в год.

Основными конкурентами в производстве хлебобулочной продукции является: ООО «Пекарь», Смоленск, объём производства – 50 тыс.тонн год.

ОАО «Добрый хлеб» г.Москва, объём производства – 100тыс.тонн в год.

Определим притягательность рынка в таблице 6.

Таблица 6. Определение притягательности рынка.

При внедрении предлагаемой стратегии завод будет находиться в предпочтительной конкурентной позиции. Конкуренты будут проигрывать в следующем:

ООО «Пекарь» – в цене, в соблюдении сроков, в качестве;

ОАО «Добрый хлеб» – во всех показателях из-за устаревшего оборудования.

Такие выводы сделаны и проектных данных. Цена по проекту уступает только по 2 конкуренту из-за их экономии на большом объёме производства.

На предприятии внедрена хорошая система управления качеством, что позволяет предложить возможность обеспечения высокого качества и неукоснительного соблюдения сроков поставки.

В таблице 7 определим относительные преимущества в конкуренции.

Таблица 7. Определение относительных преимуществ в  конкуренции