Вдосконалення операційної системи підприємства

                                                Вступ

З розвитком  ринкових відносин і посиленням конкуренції  серед основних підсистем менеджменту на провідні позиції виходить операційний менеджмент, тому що він управляє процесами забезпечення організації потрібними ресурсами та трансформації їх у готові товари й послуги, від чого залежить результативність основної діяльності будь-якої організації.

Дослідження проблеми операційного менеджменту  закономірно виводить на критичний огляд його історичної спадщини, тим більше, що чимало нововведень в операційному менеджменті були досліджені науковцями в їхніх фундаментальних роботах. Спочатку виникло поняття виробничого менеджменту. Однак з поступовим розвитком продуктивних сил і виробничих відносин його зміст перестав об'єктивно відображати потреби економічного зростання. У відповідь на це було запропоновано термін "операційний менеджмент", який є більш масштабним поняттям.

Операційний менеджмент як практична діяльність виник з появою товарного виробництва. Проте походження операцій може бути віднесене до ранніх цивілізацій .

У сучасній економічній  літературі можна зустріти цілу низку  точок зору щодо ідентифікації операційного менеджменту, кожна з яких тією чи іншою мірою розкриває зміст цього поняття.

За визначенням Й. Завадського, "операційний менеджмент -менеджмент виробничих процесів, що перетворюють сировину на послуги". Таке ставлення дещо вузько тлумачить це поняття, обмежуючись сервісними процесами й обминаючи увагою процеси виробництва саме продукту .

Російські економісти В. Козловський, Т. Маркіна, В. Макаров дотримуються думки, що "операційний менеджмент є діяльністю, яка стосується створення товарів і послуг шляхом перетворення входів (необхідних ресурсів усіх видів) у виходи (готові товари, послуги)". Плеяда американських науковців інтерпретує

 

 

операційний менеджмент як діяльність, пов'язану з розробкою, використанням і вдосконаленням виробничих систем, на основі яких виробляється основна продукція або послуги компанії. Ці визначення, хоч і розкривають механізм операційної функції, проте або не мають жодних ознак належності операційного менеджменту до управлінської діяльності, або досить поверхово "натякають" на її присутність .

Р. Гріфін і  В. Яцура тлумачать операційний  менеджмент функціональної точки зору, акцентуючи увагу на тому, що він є низкою управлінських функцій, які організація використовує для перетворення ресурсів у продукти та послуги. І лише наведення економічного змісту цієї категорії довершує її цілісну картину, а саме: операційний менеджмент забезпечує корисність (цінність) того чи іншого продукту або послуги фірми .

Оригінальний  погляд на природу операційного менеджменту пропонує Р.Дж. Шредер. Він переконаний, що операційний менеджмент можна тлумачити з трьох точок зору, зокрема:

1. Функціональна:  операційний менеджмент забезпечує виконання 
операційної   функції   організації,   яка   відповідає   за         виробництво 
товарів і послуг.

2. Системна:   операційний  менеджмент  контролює  роботу  тран- 
   сформаційних      систем,      які      покликані      переробляти      елементи 
   входу у вихідні результати.
3. Прийняття  рішень  в  операційному  менеджменті   -   вивчення 
   процесу     прийняття     управлінських    рішень     на     базі     операційної 
   функції,    які    належать    до    п'яти    основних    категорій:         якість, 
   процес,   потужність, матеріально-технічні запаси та робоча сила .

Такий погляд Р.Дж. Шредера  дає всебічне тлумачення операційного менеджменту, але він дуже складний для сприйняття.

Досить поширене визначення операційного менеджменту дають американські економісти-дослідники М. Ханна та В. Стівенсон.

Перший інтерпретує  операційний менеджмент як управління процесами

трансформації "входів", представлених працею, капіталом і матеріалами, у сукупність продуктів і послуг, які є цінністю для споживачів. В. Стівенсон вважає, що операційний менеджмент - менеджмент систем або процесів щодо створення товарів і (або) надання, послуг. Саме синтез їхніх точок зору став ядром найбільш обґрунтованого варіанту визначення цього різновиду менеджменту, що пропонується в статті.

Зміст поняття "операційний менеджмент" має  враховувати положення, які або недостатньо чітко й конкретно відображені в попередніх визначеннях, або взагалі не отримали в них висвітлення, а саме: він притаманний кожній організації, здійснюється на рівні її окремих операцій та спрямований на впорядкування її виробничих процесів.

Спираючись  на окреслені риси, можна запропонувати  таку дефініцію: операційний менеджмент - це організуюча діяльність у процесі створення товарів і надання послуг, яка охоплює виробничі операції, починаючи із забезпечення організації потрібними ресурсами (вхід) і впродовж їх трансформації в готові товари й послуги (вихід) .

З точки зору системного підходу будь-яке підприємство являє  собою відкриту систему, яка перетворює вхідні величини, тобто сировину, напівфабрикати, працю тощо, у вихідні величини, тобто продукцію та послуги.

Повна система виробничої діяльності підприємства називається операційною і є центральною ланкою будь-якого підприємства по випуску продукції та наданні послуг.

Таким чином, роль менеджменту полягає у створенні  та забезпеченні підприємства операційними функціями так, щоб у зовнішньому середовищі виникав попит на виготовлену продукцію шляхом прибутковості функціонування на основі оптимізації витрат та виходу високоякісної продукції. Як наслідок, необхідно формувати стратегію товару, яка являє собою вибір нових товарів чи видів чи сортів існуючих товарів, ринків збуту для впровадження у виробництво та удосконалення характеристик (технологія, обсяг виробництва).

 

 

Вибір товару або ж його вдосконалення необхідно  здійснювати постійно, з метою досягнення конкурентних переваг та для забезпечення стійкості підприємства на ринку.

Враховуючи  той факт, що на вибір товару впливають  такі основні зміни зовнішнього середовища, як: економічні, політичні, технологічні, соціологічні та інші, то необхідно слідкувати за їх змінами та передбачати відповідні зміни у обсягах і номенклатурі товару. Також доцільно враховувати фазу життєвого циклу товару при формуванні видів виробничої діяльності підприємства.

На ряду з  вибором та розвитком нових товарів  необхідно постійно удосконалювати виробництво уже існуючих. Товари слід періодично перевіряти, щоб виявити, на якій стадії життєвого циклу вони знаходяться і що необхідно для їх удосконалення. Також ресурси доцільно вкладати у виробництво кількох великих товарів, а не розпорошувати на велику кількість незначних.

Крім вибору стратегії товару одним із головних завдань підприємства являється пошук найкращого способу процесу виробництва, тобто перетворення ресурсів в товар.

Об'єктом стратегії  процесу є знаходження оптимального способу виробництва обраного підприємством товару, який би задовольняв потреби покупців та специфіку виробництва щодо ціни та інших управлінських рішень.

Існують такі типи процесів, як:

сфокусовані     на    товарі     (продукції),     тобто     виробництво організовується навколо товарів;

• сфокусовані    на    процесі,    тобто    можливості    виробництва 
  організовуються навколо процесу;
• процес, який повторюється (модульний) - займає проміжне місце 
  попередніми двома процесами.

Найбільший рівень використання техніки при модульних і товарних стратегіях, що застосовуються для тривалих випусків. Але надто вузька спеціалізація породжує великі витрати вразі зміни кон'юнктури ринку. Спеціалізація доцільна при стабільному попиті. Для стратегії, що фокусується

на процесі, хоча і  властиві високі рівні використання техніки, але  дешевше,  ніж придбання.  Ефективними можуть  бути  і  модульні процеси, але обмежені у застосуванні, бо придатні лише для значних обсягів виробництва.

Обираючи  кращу стратегію процесу для  виробництва товару, необхідно розуміти специфіку даного виробництва, процеси та технології. Адже підвищення конкурентності може бути досягнуте лише при постійному розвитку і вдосконаленню виробництва та управління.

Отже, в умовах посилення конкуренції  та підвищення динамічності факторів зовнішнього середовища операційний менеджмент займає провідне місце в системі управління організаціями, тому необхідна обізнаність управлінців в його законах, принципах та методах.

Основні складові операційного менеджменту  – планування, організація та управління операційною системою.

В даній курсовій роботі вирішуються питання аналізу  процесу виробництва виробів з системної точки зору в відповідності з спорідненими дисциплінами - маркетингом, організацією виробництва, економікою та ін.

Мета даної курсової роботи –  проаналізувати всі стадії операційного процесу виробництва цукерки  „Ластівка” на базі підприємства „Чернігівська кондитерська фабрика ВАТ „Стріла”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Загальний розділ

1. Аналіз продукції

В процесі виконання курсової роботи розглянемо виробництво карамелі „Ластівка” на базі кондитерської фабрики ВАТ  „Стріла” (м. Чернігів).

Спочатку розглянемо характеристику операційної системи підприємства, яка призначена комплексно вирішувати питання створення нових  виробів і оптимізації процесу виробництва, реалізації продукції наряду з інвестування виробництва, обслуговуючими і допоміжними процесами та обов'язково з системної точки зору.

З системної точки  зору підприємство є "чорним ящиком", в якому відбувається перетворення в продукцію відповідних ресурсів - фінансових, матеріальних, людських в умовах дії ряду обмежень - законів, стандартів, нормативів, інструкцій та ін.

Незважаючи на розходження  підприємств по чисельності, обсягам  продукції, що випускається, кожне з  них має ряд властивостей, загальних  для всієї сукупності, що дозволяє використовувати ідентичний підхід до управління різними ланками економіки.

Організація складається  з великого числа елементів, що виконують  різноманітні функції, тому воно вважається складною великою системою. При формуванні системи її керовані елементи (матеріально-речовинні  перетворення, реалізовані об'єктом) поєднуються в керовану частину, тобто об'єкт управління (ОУ). Сукупність керуючих елементів, що здійснюють процеси переробки інформації, зв'язаної з управлінням об'єктом, утворить керуючу частину, тобто апарат управління (АУ) .

Підприємство як об'єкт  управління виконує ряд самостійних, специфічних функцій, у процесах основного і допоміжного виробництва, технічної підготовки, контролю якості, організації праці і заробітної плати, матеріально-технічного постачання і збуту продукції, фінансово-бухгалтерської діяльності і т.д.

Між об'єктом управління і керуючою системою (апаратом управління) виникають визначені відносини, що упорядковуються за допомогою  функції управління. На їхній основі з урахуванням закономірностей  управління розробляють

 

структуру керуючої системи. Функція управління — це сукупність об'єктивно необхідних і стійко повторюваних дій, об'єднаних однорідністю змісту і цільовою спрямованістю. Функції управління необхідно зв'язувати зі спеціалізованими сферами управлінської діяльності незалежно від конкретного об'єкта управління. Вони є взаємозалежними елементами процесу управління і включають прогнозування і планування, організацію, координацію і регулювання, облік і контроль.

Різноманіття і складність управлінських задач, розв'язуваних стосовно до різних областей діяльності підприємства, вимагають створення спеціального апарата працівників, між якими диференціюються функції управління на підфункції (роботи) і операції. Для їхнього виконання в апараті управління створюються відділи, бюро, групи, а в цехах — бюро, сектори, групи, поєднувані системою управління, що включає підсистему лінійного керівництва, функціональні підсистеми і підсистему забезпечення управління. Підсистема лінійного керівництва забезпечує безпосереднє управління виробничим процесом шляхом координації роботи цільових і функціональних ланок на кожнім рівні управління. Функціональні підсистеми характеризуються спеціалізацією управлінської діяльності (тобто конкретною функцією), що забезпечує управління для досягнення всіх основних цілей діяльності ПО (ПП).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Схема циклу управління

 

До функціональних підсистем  відносяться, наприклад, перспективне і поточне планування, оперативне управління, контроль і т.д.

На будь-якому підприємстві повинні бути слідуючи підсистеми:

• переробна;

• забезпечуюча;

• планування та контролю.

Переробна система - складається  з підрозділів які займаються перетворенням ресурсів у готову продукцію. Це дуже складна частина  підприємства, на якій лежить основний тягар виробництва. В цю систему входять виробничі цеха (на великих підприємствах), ділянки; робочі бригади та ланки, необхідне обладнання та інструменти, відповідні ресурси.

До забезпечуючої системи відносяться підрозділи, що забезпечують роботу основного виробництва. До них відносяться системи постачання виробництва

 

сировиною, обладнанням, енергоносіями, іншими ресурсами. Крім постачання, необхідно здійснювати  контроль за зберіганням, раціональним використанням всіх ресурсів. Це відділ постачання, склади, бюро та ін.

Система управління реалізацією продукції - це, як правило, відділ збуту, який працює в контакті з відділом маркетингу, включаючи підсистеми реалізації продукції по різних рівнях ієрархії.

Ремонтне господарство повинно забезпечити роботу обладнання з високою якістю і продуктивністю і одночасно як дешевше, створюючи базу ремонтного обслуговування, комплекти запасних частин та інші.

Інструментальне господарство потрібно для визначення потреби, придбання, контролю за експлуатацією, роботою, зберіганням  інструменту та обладнання з метою безперебійної роботи підприємства.

Енергетичне господарство необхідне  для забезпечення енергоносіями  виробництва. Для цього потрібно вирішувати питання не стільки постачання енергоносіїв, а їх раціонального  використання, збереження, нормування; є також розробки заходів для постійної економії та зменшення витрат на обслуговування енергетичного господарства.

Транспортне господарство повинно забезпечувати виробництво  транспортним обслуговуванням. Це не тільки автотранспорт, а й цеховий транспорт. При цьому потрібно постійно вирішувати питання нормування транспортних послуг, це є дуже складне питання, тому що транспортне обслуговування дуже багатовекторний процес, який потребує як технічних знань з приводу експлуатації техніки, так знань математики, логіки (наприклад, для оптимізації вантажообігу або вирішення як мінімум типової транспортної задачі).

Складське господарство підприємства повинно виконувати функції  контролю, обліку, зберігання матеріальних цінностей з мінімальними витратами.

Підсистема планування та контролю - одна з найважливіших підсистем. Планування та контроль - це зв'язок функцій менеджменту взагалі.

Без планування  неможливо  принципово  керувати  процесом виробництва. Без планування неможливо забезпечити  виробництво ресурсами, інструментом,

 

 оптимізувати виробництво  в часі і просторі.

Контроль необхідний для того, щоб  вчасно скорегувати дії по керуванню  виробництвом внаслідок змін зовнішнього  та внутрішнього середовища, що характерно для роботи підприємства в ринкових умовах.

Без контролю та планування неможливий процес управління підприємством. Управління - це діяльність, пов'язана з контролем руху ресурсів. Управління поділяється на три рівні - стратегічний, тактичний і оперативний.

На стратегічному рівні  визначають довгострокові цілі та плани підприємства, розраховані на 10-15 років; обираються методи досягнення цілей.

На тактичному рівні  загальні цілі конкретизуються на конкретні  періоди - не більше 5 років, і відповідно до поставлених на цій основі завдань  залучаються необхідні ресурси.

На оперативному рівні  розв'язуються поточні задачі, які  висуваються кон'юнктурою ринку. Але  навіть ці негайні задачі не повинні  суперечити довготерміновим стратегічним цілям підприємства.

Таким чином видно, що операційна система - складна та багатофункціональна і потребує детального розгляду.

Для випуску карамелі використовується сировина найвищої якості. Споживачів буде також приваблювати яскрава упаковка. Виробництво орієнтовано на населення міста, області та країни в цілому.

Перевагами нашого продукту є:

• висока якість;
• приємний смак;
• ціна нижче, ніж у конкурентів.

Карамель можна придбати як у мережі роздрібної торгівлі – фірмових магазинах підприємства, кіосках, так і безпосередньо на підприємстві (гуртовий продаж). В останньому випадку передбачається доставка продукції безпосередньо замовнику, коли замовлена партія складає більше 50 ящиків.

Аналіз товару, випуск якого планується налагодити, приведений в таблиці 1

 

 

 Таблиця 1

Аналіз товару

Назва товару	Переваги товару	Фактори, що забезпечують переваги	Недоліки товару	Заходи для їх подолання
Карамель  „Ластівка”	1.Висока якість 2. Невисока ціна ціна 3. Гарні смакові властивості	1. Ріст обсягів виробництва 2. Можливість в перспективі зменшення ціни реалізації. 3.Сучасна технологія. 4.Контроль якості. 5. Зростання попиту 6.Постійний моніторінг ринку	Можливі недоліки, пов’язані  з порушенням технологічного процесу	Вхідний контроль якості інгредієнтів

 

 

 

 

2. Аналіз споживачів промислової продукції

 

В нинішніх умовах споживчого ринку, що динамічно розвивається, виробникам кондитерської продукції важливо адекватно оцінити можливості кожного сегменту ринку. Від знання споживчих інтересів багато в чому залежить планування реклами, можливості переорієнтації виробництва, застосування нових технологій та нового обладнання. В той час, коли ринок кондитерських виробів є динамічним з точки зору свого розвитку, появи нових брендів і нових категорій, структура споживання кондитерської продукції менш підпорядкована змінам. Тому перед підприємством стоїть питання: випускати продукцію для еліти чи продукцію з низькими цінами для людей з обмеженими прибутками. Споживачі вирішують яка продукція та послуги для них бажані і за якою ціною.

В місті Чернігові споживачами  продукції ВАТ «Чернігівська кондитерська «Стріла» являються 160 торгових точок, оптові фірми, гастрономи, продовольчі магазини. Поставка продукції підприємства здійснюється і в інші області України: Київську, Донецьку, Рівненську, Харківську, Запорізьку, Черкаську, Херсонську, Хмельницьку та ін. Підприємство має багато постійних оптових споживачів серед яких можна виділити ПП «Союз», «Континент», «Екомаркет», «Смак» та інші.

Все частіше споживач зупиняє свій вибір на товарах  з торговою маркою «Стріла». Споживачі  відмічають вдале поєднання високої якості та помірної ціни. Можна сказати, що продукція підприємства ВАТ «Чернігівська кондитерська фабрика «Стріла» призначена для споживання всіма верствами населення. Широкий асортимент виробів розрахований на будь-який смак і купівельні можливості.

Для детальнішого вивчення споживачів продукції ВАТ «Чернігівська кондитерська фабрика «Стріла» можна розділити на групи по різних принципах.

Географічний принцип: регіон, область, район, місто, щільність населення, клімат. Жителі сільської місцевості віддають перевагу ваговим кондитерським виробам. Найбільший попит має карамель (як льодяникова, так і з різними фруктовими начинками). Міські жителі окрім вагових виробів також охоче купують фасовані в коробки цукерки.

Реалізація продукції підприємства здійснюється в межах України – до 75%, біля 25% продукції експортується (в основному в Росію, Казахстан, Молдову).      

Із рисунка 1.2.1 видно, що основними споживачами кондитерської продукції підприємства є мешканці міста Чернігова та Чернігівської області. Доля споживання інших областей складає 23% (у 2010 році), що на 3,7% більше порівняно із 2007 роком.

Психографічний принцип: спосіб життя, тип особи, суспільний клас. За допомогою  цього принципу можна пояснити переваги жителів сільської місцевості. Оскільки рівень життя в селах нижчий, ніж в містах, то сільські жителі не бажають витрачати гроші на продукцію в коробках, де вартість упаковки складає 15-20% від загальної вартості.

Рисунок 1.2.1 – Розподіл споживачів кондитерської продукції ВАТ «Чернігівська кондитерська фабрика «Стріла» за географічним принципом

Демографічний принцип: вік, розмір сім'ї, рівень доходів, рід  занять, освіта, національність. З погляду цього принципу можна зробити висновки наступного характеру: літні люди, люди старшого віку вживають менше кондитерських виробів ніж молоді (особливо діти). Крім того, люди із середнім та високим рівнем доходу більше купують фасовані кондитерські вироби та вироби преміум-класу ніж люди із низьким рівнем доходу.

Дані про споживачів можна знайти з різних джерел інформації; основні джерела інформації наведені в таблиці 2.

Таблиця 2

Джерела інформації

Основні споживачі	Назва джерела інформації	Відомості, які можна  отримати
1. Торгівельні бази та закупівельні підприємства 2. Приватні особи	Маркетингові дослідження	1. Необхідний обсяг  випуску
	Обговорення з дистриб’юторами	2. Інформація про закупівельну  ціну цукерок конкурентів

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Аналіз операційної діяльності підприємства

 

Ефективність та раціональність операційного менеджменту в цілому залежить від правильності вибору операційної стратегії. Для розробки ефективної стратегії організації потрібно виявити можливості економічної системи по всіх компонентах бізнесу, визначити цілі та стратегію по кожному напрямку. Стратегія підприємства полягає в тому, щоб завдяки операційній системі виробляти продукти чи надавати послуги для забезпечення задоволення основних потреб споживачів. Визначення того, які саме потреби беруться в якості мети діяльності підприємства, є стратегічним рішенням, при якому повинні враховуватися дані маркетингових досліджень ринків продукції, виробів та послуг.

Слідуючий етап – визначення місії підприємства. Місія виконується  через стратегії. Стратегія –  це план, створений для виконання місії.

Кожна функціональна  зона операційної системи має  свою місію та виробляє свою стратегію  для виконання власної місії  і для підтримки виконання  загальної місії операційної  системи.

Можливості економічної  системи підприємства, які розглядаються  в курсовій роботі, наступні:

1. наявність необхідного для випуску нової продукції устаткування та обладнання;
2. підприємство укомплектоване  кваліфікованими кадрами;
3. підприємство має недовантажені виробничі потужності на даний час.

Місія підприємства –  забезпечити потреби потенційних споживачів в даному виді промислової продукції, а саме карамелі.

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3

Головні цілі підприємства

Компоненти бізнесу	Ціль	Стратегія
Ринок	Збільшити обсяг продажу  на 15%	Проникнення на український ринок
Гроші	Покращити співвідношення між власним та позиченим капіталом	Залучати кошти працівників.
Виробництво	Покращити якість продукції	Автоматизувати більшість  операцій.
Люди	Підвищити кваліфікацію персоналу	Організувати стажування
Розподіл	Розширити канали розподілу	Запровадити дрібнооптову торгівлю

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 SW0Т - аналіз організації

 

Сильними сторонами підприємства є достоїнства і переваги, що виділяють  фірму серед конкурентів. Слабкі сторони – це недоліки підприємства, що підлягають виправленню, щоб конкуренти не змогли використовувати їх як свої переваги.

Можливостями підприємства є позитивні чинники (тенденції  і явища) зовнішнього середовища, які можуть привести до збільшення об'єму продажів і прибутку.

Загрозами ж є негативні  чинники (тенденції і явища) зовнішнього середовища, які можуть привести за відсутності відповідної реакції підприємства до значного зменшення об'єму продажів і прибутку.

Кінцевою метою зовнішнього  аналізу є формування альтернативних стратегічних рішень, їх оцінка і остаточний вибір стратегії. Ці рішення повинні бути орієнтовані на використання можливостей і захист від загроз, пов'язаних із зміною зовнішнього середовища.

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні  чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їхньому взаємозв’язку та залежності. 

Стратегічний баланс – це певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості – це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризи підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.