Вплив організаційної структури на загальну діяльність «Приватного акціонерного товариства «Київстар»

Національний авіаційний університет

 

Інститут післядипломного  навчання

 

Кафедра технологій управління

 

 

Освітньо-кваліфікаційний  рівень – магістр

за спеціальністю 8.18010018 – «Адміністративний менеджмент»

 

 

курсова РОБОТА

з дисципліни «Управління організацією»

 

на тему:

«Вплив організаційної структури на загальну діяльність «Приватного акціонерного товариства «Київстар»

 

 

Студентка групи АМ – 501м

Буткевич Марія Миколаївна

 

 

Науковий керівник

к.і.н., Чайка Н. Г.

 

 

 

 

 

 

Київ – 2012

ЗМІСТ

ВСТУП…………………………………………………………………………..…3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕРТИЧНІ  ОСНОВИ ПОБУДОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР…………………………………………………………………..........4

1.1. Поняття і принципи побудови управлінської структури організації..…....4

1.2. Типи структур управління організаціями……………………………...…...8

1.3. Суть організаційної структури управління……………..…………………11

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ  ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ «КИЇВСТАР»…………………………………………………………………….17

2.1. Характеристика компанії  «Київстар»…………………………………...…17

2.2. Організаційна структура управління компанією……………………...…..20

2.3. Заходи щодо вдосконалення  організаційної структури управління……..23

ВИСНОВКИ………………………………………………………………….….26

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………….…….28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

Швидкість і масштаби розвитку та поширення інфокомунікацій, їх вплив на культурні, соціальні, економічні та політичні трансформації в суспільстві дають підстави оцінювати характер і відкривають нову еру в історії людської цивілізації.

Одним з видів інфокомунікацій є мобільний зв’язок. Кількість підприємств, що прагнуть закріпитись у галузі мобільного зв’язку зростає, тому що галузь приваблює високим рівнем прибутку, стійким попитом на послуги. Підприємства, які нещодавно прийшли в галузь пропонують послуги по більш низьким цінам та низькою якістю. Така тенденція може привести до непропорційного росту споживчого попиту відносно пропозиції в цілому по галузі, що негативно для ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.».

Мобільний зв’язок — це новий рівень комфорту і свободи спілкування, це можливість організовувати своє життя, піклуватися про близьких і про те, що є для нас важливим. Темпи сучасного життя і ті вимоги, які воно ставить перед нами, роблять мобільний зв’язок нашим надійним і необхідним партнером, який супроводжує нас протягом усього дня.

Мета полягає у дослідженні впливу організаційної структури на загальну діяльність «Київстар».

Основне завдання: враховуючи предметну діяльність підприємства охарактеризувати особливості організаційної структури та визначити вплив організаційних змін на діяльність підприємства.

Відповідно до мети були поставлені додаткові завдання:

1. дослідити теоретичні основи організаційних структур;
2. охарактеризувати управлінську структуру «Київстар»;
3. на основі досліджень надати пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури «Київстар».

Об’єктом дослідження є «Київстар Дж. Ес. Ем.».

Предметом управлінська структура «Київстар».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕРТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

 

1. Поняття і принципи побудови управлінської структури організації

 

«Структура управління організацією», або «організаційна структура управління» (ОСУ) – одне з ключових понять менеджменту, тісно зв’язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків  інформації і прийняття управлінських  рішень), в якому беруть участь менеджери  всіх рівнів, категорій і професійної  спеціалізації.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації  як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і  кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених  задач і досягнення наміченої  мети. З цих позицій структура  управління представляється в вигляді  системи оптимального розподілу  функціональних обов’язків, прав і  відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми [4, c. 109].

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв’язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так  і служби або органи апарату управління, що виконують певні функціональні  обов’язки. Є два направлення  спеціалізації елементів ОСУ:

а) в залежності від складу структурних підрозділів організації  вичленюються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;

б) виходячи з характеру  загальних функцій, що виконуються  в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю  і управління, контролюючи всі процеси в організації [7, c. 67].

Відношення між елементами структури управління підтримуються  завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі – це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, та є за наявності різноманітних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів [14, c. 167].

В структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні  зв’язки. Перші суть відношення з  приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними  керівниками, які являються  особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних  підрозділів. Функціональні зв’язки  спрягаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу  і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених  їм організацій і підрозділів, а  також віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються  правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату  надається право приймати рішення  і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження [15, c. 70].

Збільшення кількості  елементів і рівнів в ОСУ неминучо призводить до многократного зростання числа і складності зв’язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в  дореформений період. Головні з цих  принципів можуть бути сформульовані наступним чином.

1. Організаційна структура  управління повинна передусім  відбивати мету і завдання  організації, а отже, бути підлеглій  виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний  розподіл праці між органами  управління і окремими робітниками,  що забезпечує творчий характер  роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури  управління потрібно зв’язувати  з визначенням повноважень і  відповідальності кожного робітника  і органу управління, зі встановленням  системи вертикальних і горизонтальних  зв’язків між ними.

4. Між функціями і обов’язками,  з одного боку, і повноваженнями  і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до  дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура  управління повинна бути  адекватною  соціально-культурним умовам організації,  що виявляє істотний вплив  на рішення відносно рівня  централізації і деталізації,  розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів  контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби  сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату [2, c. 175].

Реалізація цих принципів  означає необхідність врахування при  формуванні (або перебудові) структури  управління безлічі різноманітних  чинників, які впливають на ОСУ.

Слід звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають  проектанти і фахівці, вирішуючи  задачу вдосконалення управлінських  структур. На стадії зародження організації  управління нерідко здійснюється самим  підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму  приєднує до собе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться) [18, c. 211].

На формування структури  управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в  склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об’єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов’язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв’язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

В цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток інформаційних  систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву «віртуальних» компаній (організацій). Під ними розуміють  сукупності незалежних (найчастіше невеликих  за розмірами) підприємств, що є немов  би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність  і ціленаправленість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв’язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями стають «прозорими», і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

 

2.  Типи структур управління організаціями

 

В сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку [20, c. 63].

Першим, історично, сформувався  бюрократичний тип. Відповідну концепцію  підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, що  кардинальним способом  міняла комунікаційні системи, які діяли раніше, звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. В основі цієї моделі – подання про підприємства як про організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий розподіл праці,  використання на кожній посаді  кваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється  і контролюється вищестоячим;

3) наявність формальних  правил і норм, що забезпечують  однорідність виконання менеджерами  своїх завдань і обов’язків;

4) дух формальної безособності, характерної для виконання офіційними особами своїх обов’язків;

5) здійснення найму на  роботу в відповідності з кваліфікаційними  вимогами до даної посади, а  не з суб’єктивними оцінками [12, c. 71].

Головні поняття бюрократичного типу структури управління – раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним  пунктом концепції виняток зміщення «людини» і «посади», бо склад і  зміст управлінських робіт повинні  визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чіткі приписи, що сформулювалися по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає  місця для прояву суб’єктивізму  і індивідуального підходу. В  цьому полягає принципова відмінність  бюрократичної структури від  історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству  і майстерності.

Ще один витяг із структури  бюрократичного типу – неможливість з їхньою допомогою управляти  процесом змін, направлених на вдосконалення  роботи. Функціональна спеціалізація  елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною  швидкістю. В результаті виникають  протиріччя між окремими частинами  структури, неузгодженістю в їхніх  діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації [14, c. 321]

Другий згаданий – органічний – тип структур управління має  порівняно недовгу історію і  виник як антипод бюрократичній  організації, модель якої перестала  задовольняти більшість підприємств. Новий підхід відвертає подання  про ефективність організації як «що організувалася» і працюючої  з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують приспособленість організації до об’єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; що керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокійливість і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру [22, c. 162].

У вхідному визначенні органічного  типу структури підкреслювалися  такі її принципові відмінності від  традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша  зв’язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Йдеться про наступні риси.

 По-перше, рішення приймаються  на основі обговорення, а не  базуються на авторитеті, правилах  або традиціях.

 По-друге, обставинами,  на які зважають  при обговоренні  проблем, є довіра, а не влада,  переконання, а не команда,  робота на єдину мету, а не  заради виконання посадової інструкції.

 По-третє, головні чинники,  що інтегрують – місія і  стратегія розвитку організації.

 По-четверте, творчий  підхід до роботи і кооперації  базуються на зв’язку між діяльністю  кожного індивіда і місією.

 По-п’яте, правила  роботи формулюються у вигляді  принципів, а не настанов.

По-шосте, розподіл роботи між  співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем, що вирішуються.

 По-сьоме, має місце  постійна готовність до проведення  в організації прогресивних змін [23, c. 301].

Розглянутий тип структури  припускає істотні зміни відношень  всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі  праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.

Реальний перехід до органічного  типу структури управління вимагає  серйозної підготовчої роботи. Передусім  компанії приймають міри до розширенню участі працюючих в рішенні проблем  організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну  відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або  утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відношення) [26, c. 65].

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться  лише в початковій фазі свого розвитку, і в «чистому» вигляді його використовують деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосуватися до динамічної середи, що змінюється.

 

3.  Суть організаційної структури управління

 

Організаційна структура  являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб’єктом управління для оптимізації зв’язків і відносин.

Організаційна структура  завжди формальна і закріплена правовими  нормами. В них відображаються всі  її основні характеристики й елементи, а саме:

• поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);
• групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);
• компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.);
• порядок зв’язків між посадами, підрозділами [ 21, c. 245].

Створюється організаційна  структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій  системи, умов діяльності виробництва. Вона використовується як засіб приведення системи у відповідність з  цілями й умовами діяльності. Організаційна  структура управління залежить найперше від виробничої структури, котра, в  свою чергу, зумовлена спеціалізацією і масштабами виробництва, рівнем використовуваної техніки і технології, формами  організації праці й ступенем розвитку комерційних відносин. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування.

Організаційна структура  управління по суті є одним з елементів  механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і повинна відповідати  інтересам розвитку виробництва. Загальна структура управління підприємством (об’єднанням) має декілька рівнів управління, які відображають ієрархію суб’єкта управління.

Раніше вважалося, що структура  буде ідеальною, якщо чітко розподілити права й обов’язки на всіх рівнях управління, детально регламентувати завдання структурних підрозділів і завдання конкретних працівників, якщо реалізація управлінської діяльності здійснюється згідно з формальними правилами й інструкціями, а працівники організації - висококваліфіковані спеціалісти, що керуються у своїй роботі інтересами справи [28, c. 135].

Життя свідчить про недостатність  цих умов, бо не можна нехтувати  впливом на підприємство зовнішнього  середовища. На практиці виникають  різноманітні виробничо-господарські ситуації, які неможливо передбачити, а отже, регламентувати й формалізувати. В умовах формування розвинутих ринкових відносин організаційна структура  управління має бути спрямована на стимулювання робітників, трудового  колективу, створення сприятливих  умов для досягнення кінцевих цілей  підприємства.

Вона повинна також  враховувати можливі зміни виробничо-господарської  ситуації. До числа ситуаційних факторів належать: зміна технології та обсягу виробництва, орієнтація на нововведення, характер і важливість завдань, які розв’язуються, система організації виробництва і її забезпечення тощо [24, c. 24].

Між існуючим типом технології виробництва і типом організаційної структури управління існує стійка залежність. При переході від одиничного до масового типу технології виробництва  істотно змінюються роль і місце  окремих функцій управління, статус структурних підрозділів, діапазон управління керівників, його стиль  і методи.

Важливим ситуаційним  фактором є нововведення. Чим стабільніші  умови господарювання і менша  потреба в новаторстві, тим більше переваг мають лінійно-функціональні  структури. І навпаки, чим частіше  здійснюється оновлення продукції, чим різноманітніші й мінливіші  умови виробництва, тим глибшими й оперативнішими повинні бути організаційні  структури управління та менш регламентованими і формалізованими взаємовідносини  між елементами структури управління.

До ситуаційних факторів належать також зовнішні умови господарювання (попит, обслуговування, забезпеченість ресурсами тощо). Світова практика підтверджує прогресивність та ефективність індивідуального підходу до побудови і вдосконалення організаційних структур управління. Найпоширенішим є системний підхід до формування організаційних структур, який розглядає  підприємство як цілісний організм у  взаємодії з навколишнім середовищем [28, c. 201].

Відмітною особливістю системного підходу є орієнтація на вивчення зв’язків і взаємовідносин між елементами організаційних структур і функціонування системи в цілому. Системний підхід заперечує чітко формалізовані структури управління і потребує врахування конкретних особливостей господарських ситуацій та реальних можливостей керівників і спеціалістів приймати управлінські, рішення. Застосування того чи іншого варіанта структури управління в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами діяльності керованого об’єкта. Найефективніше виконання поставлених завдань забезпечують ті структури, які, не руйнуючи взаємозв’язків, що склалися в організації, дають змогу забезпечити досягнення заданих цілей шляхом налагодження прямої взаємодії підрозділів на будь-якому рівні управління за умови. доцільного перерозподілу прав та обов’язків.

Перерозподіл обов’язків між органами лінійно-функціональної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує і різко скорочує довжину горизонтальних зв’язків у процесі управління, зводить до мінімуму негативні наслідки багаторівневої лінійної підпорядкованості, прискорює прийняття рішень і сприяє підвищенню відповідальності за їх зміст та результати реалізації [24, c. 195].

Оскільки найчастіше формування програмно-цільових структур управління не потребує створення нових управлінських  підрозділів, ці структури динамічніші, легко перебудовуються, полегшують роботу з кадрами. Але для того, щоб повністю виявилися позитивні  якості програмно-цільової структури, необхідно ретельно відпрацювати весь механізм функціонування структури  управління. Це стосується передусім  взаємодії органів управління відповідно до завдань, які вони виконують, наданих  їм прав і покладених на них обов’язків. Крім того, загальні властивості спроектованої організаційної структури управління повинні забезпечувати і регламентувати:

1. повну відповідальність кожного управлінського органу за виконання поставленого перед ним завдання;
2. збалансування завдань усіх ланок відповідного рівня управління щодо цілей вищого рівня;
3. комплексність, взаємозв’язаність усіх функцій управління, які стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вертикалі, так і по горизонталі;
4. найефективніший поділ і кооперація праці між ланками і рівнями апарату управління з огляду виконуваних функцій;
5. концентрацію прав і обов’язків при виконанні кожного конкретного управлінського завдання за рахунок раціонального перерозподілу повноважень на кожному рівні управління по горизонталі і делегування повноважень по вертикалі вниз [18, c. 128].

Для. того щоб задовольнити всі перелічені вимоги, необхідно  сформувати комбіновану структуру, виходячи з умов функціонування конкретного об’єкта. З урахуванням цього можна формувати нові. структури управління.

Вимоги до формування організаційної структури управління Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:

1) чітко формулюється  мета підприємства;

2) досягається максимальна  простота структури. Чим простіше  й чіткіше побудована структура,  тим легше персоналу зрозуміти  своє місце в ній, пристосуватися  до даної форми управління: і  брати активну участь у реалізації  цілей підприємства;

3) забезпечується, чітка  передача, інформації і відповідний зворотний зв’язок;

4) встановлюється єдина  підлеглість. Одержання наказу  або розпорядження тільки від одного начальника необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;

5) обмежується кількість  підлеглих. Норма управління визначається  діапазоном контролю, який залежить  від; типу виробництва, його  складності;

6) обмежується кількість  ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу  вверх і розпорядження зверху  вниз, чим більше можливостей  перекручування їх у процесі  передачі;

7) чітко розрізняються  і координуються функції лінійного  керівництва і функціональних  служб;

8) вищим керівництвом  координується відповідальність  служб [28, c. 91].

Для забезпечення координації  відповідальності на підприємстві потрібно регулярно аналізувати такі фактори: 

1. взаємозв’язки основних елементів діючих систем управління, планування, комерційний розрахунок і стимулювання;
2. поділ праці за досягнутого рівня концентрації, спеціалізації і комбінування виробництва в об’єднанні (підприємстві);
3. зміну коопераційних зв’язків, включення і виділення виробничих ланок;
4. умови збуту та ресурсне забезпечення;
5. функції управління об’єднанням (підприємством);
6. структуру виробів і виробництва (наприклад, повне використання сировини і матеріалів, зміна кон’юнктури ринку збуту), враховуючи допоміжне виробництво;
7. технологію виробництва;
8. управління процесом оновлення виробництва;
9. суб’єктивні умови управління (відносини з нижчими керівниками);
10. використання засобів раціоналізації процесу управління (оргтехніка, комп’ютери, засоби зв’язку, телеапаратура тощо) [21, c. 59].

На основі результатів  аналізу цих факторів переглядаються структура, функції управління і  створюються передумови для безпосередньої перебудови організаційної структури  управління.

У процесі вдосконалення  організаційної структури управління важливого значення набуває своєчасне  реагування на якісні зміни процесу  виробництва. Це потребує проведення систематичного аналізу і прийняття на основі його результатів відповідних рішень.

 

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ «КИЇВСТАР»