Комплекс маркетинга строительного предприятия

Содержание.

Введение……………………………………………………………………….…2

1. Комплекс маркетинга строительного предприятия………………..….4
1. Планирование маркетинга…………………………………………...4
2. Контроль маркетинга………………………………………………..12
3. Организация маркетинговой деятельности………………………..16
4. Мотивация маркетинга……………………………………………...28
2. Характеристика строительной фирмы «Ремстройбыт»………………36
3. Анализ строительной фирмы «Ремстройбыт»………………….……..41

Заключение……………………………………………………………….…….46

Список использованных источников…………………………………………48

Введение

Экономическая либерализация  в России в сочетании с экономическим  ростом способствовали постепенному превращению  государственно-монополизированной экономики  в конкурентный рынок, смену товарного  дефицита дефицитом денежных средств, трансформацию проблем снабжения  строительного предприятия в  проблемы сбыта строительных работ  и услуг.

Маркетинг сегодня составляет основу предпринимательской деятельности, являясь одновременно и все более  широко распространяющимся образом  хозяйственного мышления, и целостной  системой мероприятий по изучению рынка  и активному воздействию на потребительский  спрос. В настоящее время, для  большинства предприятий все  более очевидной становится необходимость  обоснования долговременных целей  развития. Это во многом определяет актуальность маркетингового планирования в современной экономической  формации, которая до настоящего времени  находится в переходном состоянии.

Опыт маркетинговой деятельности отечественных предприятий весьма ограничен. На многих предприятиях только начинают действовать, а на некоторых  организовываться маркетинговые службы. На основе опыта западных стран в  России формируется свой тип маркетинга.

Маркетинговое планирование становится сегодня одним из важнейших  элементов концепции управления предприятием. Оно используется для  повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет  составлять более реальные программы  производства и реализации, быстрее  реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

Основной целью данной работы является изучение комплекса  маркетинга на предприятии. В качестве примера выбрано строительное предприятие  ОАО «Ремстройбыта».

На основании цели в  данной работе были поставлены следующие  задачи:

• изучить процесс планирования маркетинга;
• рассмотреть различные типы организационных структур маркетинговой деятельности, выявить достоинства и недостатки;
• описать особенности мотивации контроля маркетинга на строительном предприятии;
• проанализировать маркетинговую деятельность строительной компании ОАО «Ремстройбыт», описать пути улучшения работы маркетинговой службы на предприятии.

1. Комплекс маркетинга строительного предприятия.

1.1 Планирование маркетинга.

Процесс планирования маркетинга является частью плановой системы предприятия  в целом. Единый стратегический план представляет собой совокупность планов определенных видов деятельности (производства, исследований и разработок, финансов, кадровой политики и т.п.), среди которых  важное место занимает и маркетинг.

Маркетинговое планирование, как правило, осуществляется в два  этапа: вначале ведется разработка стратегического плана, а затем  предоставляются планы реализации стратегий (план действий или оперативные  планы и программы). Такой подход к процессу планирования позволяет  первоначально сконцентрировать внимание на выработке стратегий, не обременяя  себя деталями их реализации, что повышает эффективность принимаемых решений в дальнейшем [7, c.96].

Исходя из того, что планирование слагается из двух частей -стратегического  и оперативного, рассмотрим отдельные  элементы комплексных планов маркетинга и процесс разработки бюджета.

Стратегическое  планирование.

Стратегическое планирование это процесс создания и поддержания  стратегического соответствия между  целями предприятия и его потенциальными возможностями в сфере маркетинга. Стратегический план маркетинговой деятельности включает в свой состав следующие разделы:

- продуктовый план (наименование, объемы и сроки выпуска продукции);

-исследования и разработка новых продуктов;

-план и повышение эффективности сбыта;

-план рекламной работы и содействие продажам;

- план функционирования  каналов распределения и товародвижения;

-план цен;

-план маркетинговых исследований;

-план организации маркетинга на предприятии.

Стратегический план может  разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, или с ориентацией  на отдельные группы потребителей.

Этапы стратегического планирования представлены на схеме 1.

Схема. 1. Схема стратегического  планирования

Программа деятельности предприятия  имеет вид письменных программных  заявлений, содержащих описание сферы  деятельности и ее границ с точки  зрения производимых товаров, технологий, или услуг для конкретных групп  потребителей.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство  должно стремиться к четкости указания сферы деятельности и ее масштабов, т.к. это предполагает, с одной  стороны, открытие новых возможностей, а с другой, может привести к  размытости усилий, и оторванности планов от реальных возможностей предприятия.

Разработка программы  деятельности предприятия дополняется  подробным перечнем вспомогательных  целей и задач.

При выработке стратегических целей и задач необходимо учитывать  интересы заинтересованных лиц и  организаций (акционеры, сотрудники, правительственные  учреждения и т.п.). Кроме этого, обобщенные цели развития предприятия обычно формулируются  в финансовых терминах и имеют  количественную или качественную определенность. Например, увеличить объемы товарооборота  или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы  и т.п. Очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были конкретизированы по показателям величины и времени, что в дальнейшем облегчает планирование и контроль.

Основным орудием сферы  стратегического планирования является анализ производства и возможностей предприятия. Такой анализ позволяет  выявить рентабельные производства, товарный ассортимент или один марочный товар. Прочность коммерческого  производства может оцениваться  по показателям его доли рынка, конкурентоспособности  цен, качества товаров, эффективности  сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства  предприятия в части условии  распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.

Конкретным направлениям и возможностям роста посвящен последний  этап стратегического планирования. Различают три уровня стратегии  роста:

• интенсивный рост
• интеграционный рост
• диверсификационный рост

Интенсивный рост связан с  более полным использованием потенциальных  возможностей предприятия не реализованных  по существующим товарам и рынкам. Разновидностями возможностей интенсивного роста являются направления:

• глубокого внедрения — изыскание путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более массированного маркетинга;
• расширения границ рынка за счет внедрения существующих товаров на новые рынки;
• совершенствования товара за счет реализации (стимулирование потребителей, расширение географических границ, разработка и создание новых видов товаров или услуг).

Стратегия интеграционного  роста предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции  на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счет, более жесткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная интеграция) или за счет приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий—конкурентов (горизонтальная интеграция).

Диверсификационный рост дает возможность предприятию распространить свою деятельность за пределами своей  отрасли путем пополнения номенклатуры, ассортимента изделий изделиями  сходными по технологическим и техническим  параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

В управлении современным  маркетингом в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений  в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений  в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление и планирование путем  ранжирования представляет собой ряд  последовательных действий.

1. В рамках деятельности  основной информационной системы  устанавливается особое наблюдение  за тенденциями развития факторов  внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических,  социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяют возникшие проблемы на несколько категорий: самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений; важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования; важные, но либо не срочные, либо не понятные до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

4. Проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

5. Срочные проблемы передаются для дальнейшего детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки — специально формируемой временной целевой рабочей группе.

6. Принятие решений и контроль за их исполнением, с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий, обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

Перечень возникших проблем  постоянно пересматривается и ранжируется  по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

Оперативное планирование маркетинга.

При оперативном планировании долгосрочные цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые  доводятся до каждого подразделения  организации. Текущие программы  и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных  подразделений в работе по обеспечению  рентабельности текущих операций.

Внутрисистемное планирование должно стать основным в практической деятельности российских предприятий  в условиях рыночных отношений. Для  его осуществления необходимо соблюдение трех основных принципов: разработкой  плана должен заниматься, прежде всего, тот, кто будет его реализовывать  в дальнейшем; уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции распоряжения ресурсами предприятия; необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был  выполняться любыми способами без  каких-либо изменений его структуры  и сроков, без учета того, нужен  ли выпущенный товар обществу и пользуется ли он спросом. В системе управления маркетингом планы предусматривают  выпуск только тех товаров, которые  обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип  адаптивности в планировании, учитывающий  перспективную динамику спроса становится главным.

Оперативные планы производства, планы выпуска продукции и  марочных изделий, планы рыночной деятельности включают в себя комплекс мероприятий  и этапов их реализации. Оперативный  план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие  разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой  ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы  действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. Рассмотрим краткую характеристику составляющих плана маркетинга.

1. Раздел сводки контрольных показателей включает в себя разработку основных целей и рекомендаций. Сводка конкретных показателей помогает руководству понять основную направленность плана. Обычно, за сводкой помещают оглавление плана.
2. Раздел текущей маркетинговой ситуации дает описание характера целевого рынка и положения предприятия на этом рынке (величина, основные сегменты, нужды заказчиков и специфических факторов среды, обзор товаров, перечень конкурентов, каналы распределения).
3. Раздел перечня возможных осложнений и рисков позволяет взглянуть на перспективу и оценить возможные риски при производстве и реализации товаров. Данный раздел плана должен включать максимально возможное число опасностей и возможностей, стоящих перед предприятием, для оценки их последствий.
4. Раздел задач и проблем сформирован в виде целей, которых предприятие должно достичь за период действия плана и на основе анализа возможных рисков.
5. Раздел стратегии маркетинга излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга представляет собой рациональное и логическое построение решения маркетинговых задач. Она включает в себя ряд конкретных стратегий по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которые предприятие направит основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности, поэтому  для каждого из отобранных нужно  разработать отдельную стратегию  маркетинга.

6. Комплекс маркетинга включает в себя такие элементы как, новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров.
7. Раздел программы действий содержит перечень конкретных мероприятий, позволяющих определить: что и в каких объемах будет произведено; когда и кем это будет сделано; сколько это будет стоить.
8. Раздел бюджета представляет собой прогноз прибыли и убытков. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочих кадрах и проведение комплекса маркетинга.
9. Порядок контроля это последний раздел оперативного плана, позволяющий оценить результаты за определенный период времени и выявить производства, подразделения, звенья не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей.

Степень формализации систем планирования и содержания плана  в существенной мере зависят от многих факторов, в том числе от положения  предприятия и особенностей его  деятельности на рынке. Но, в любом  случае, формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность в долгосрочной перспективе  и являются эффективным инструментом управления предприятием в целом.

1.2 Контроль маркетинга

Контроль маркетинга — процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга: контроль годовых  планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль (табл. 1).

Контроль годовых  планов — оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации.

Таблица 1

Виды маркетингового контроля

Контроль прибыльности — оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Такой контроль может осуществляться на разной временной базе — еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он может являться частью годового контроля.

Предположим, что в результате анализа уровня прибыльности было установлено, что продажа определенного товара на каком-то рынке является бесприбыльной. В этом случае возникает вопрос: «Существуют ли более эффективные  способы организации деятельности сбытовиков, проведения рекламных кампаний, стимулирования сбыта и организации  доставки товаров потребителям?»  На этот вопрос должен дать ответ контроль эффективности маркетинговой деятельности.

Уровень эффективности маркетинговой  деятельности необязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может  быть обусловлена тем, что организация  грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому  многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности  маркетинговой деятельности в целом, т.е. осуществляют стратегический контроль маркетинговой деятельности. При этом обычно используют два инструмента: анкетирование руководителей организации и проведение всесторонней оценки на основе аудита маркетинга.

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществление  функций маркетинга как внутри организации, так и вне ее.

В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

• Организация в целом.
• Подразделение маркетинга.
• Внешний контроль.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен  на получение информации, необходимой  для оценки уровня эффективности  маркетинга и принятия соответствующих  решений со стороны руководства  организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношения «цены — затраты — прибыль» результатов разработки новых продуктов.

На уровне подразделения  маркетинга контроль маркетинга следует  осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности  отдельных аспектов маркетинговой  деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения  в более долгосрочной перспективе.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности  рекламной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную  динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом [5].

1.3 Организация маркетинговой деятельности.

Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Оргструктуры  управления маркетингом.

Единых рецептов по использованию  типовых оргструктур управления маркетингом не существует [1, c.34] . Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, т.е. умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать изменения. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управления (в штаб-квартирах) какие-либо маркетинговые подразделения могут вообще отсутствовать. Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная  организация — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт и т.д.). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятием может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо.)

Рис.1. Функциональная оргструктура управления маркетингом

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций  и, как указано на рисунке 1 подразделение  сбыта (продаж) может входить в  состав маркетинговой службы. На практике же подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых  служб, а образует самостоятельную  ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркиваются особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики занимаются главным образом оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными  задачами функциональных маркетинговых  служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование  принципов маркетинга, координация  работы всех подразделений и служб  организации в данном направлении.

Функциональная организация  маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых  продуктов и расширения числа  рынков сбыта. Это обусловлено в  первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме  самого руководителя подразделения  маркетинга, которому помимо маркетинговых  проблем приходится решать также  много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов  в целом или за маркетинговую  деятельность на определенных рынках.

Географическая  организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды.