Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ              «СИНЕРГИЯ»

 

Факультет Менеджмента

 

 

 

 

 

 

курсовая работа

По дисциплине
Кадровая  стратегия современной организации

 

 

На тему
Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях  жизненного цикла организации

 

 

 

Работу выполнил (а) студент (ка)
группы	3РМ-301МР
специальности	Менеджмент
специализации	Управление человеческими  ресурсами
Дорохов Дмитрий Владимирович
(Ф.И.О.)
Научный руководитель
(Ф.И.О.)

 

 

 

МОСКВА 2013 г.

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Понятие кадровой стратегии………………………………………..5

Глава 2. Жизненный цикл организации…………………………………….14

Глава 3. Стадии жизненного цикла организации…………………………..19

Глава 4. Особенности реализации кадровой стратегии……………………24

Заключение……………………………………………………………………..31

Список источников…………………………………………………………….32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность работы: современный этап развития экономики России характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. Нерешенность многих проблем управления персоналом на современном этапе становится главным препятствием развития рыночных отношений. Вместе с тем, все более очевидным становится то, что устойчивость (а тем более расширение) бизнеса, рост его прибыльности невозможны без стратегического управления персоналом предприятия и снижения кадровых рисков. Стратегия управления персоналом, не нацеленная на предупреждение, локализацию и снижение этих рисков, не сможет стать необходимой и эффективной составляющей предпринимательской стратегии.

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная  часть стратегически ориентированной  политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса  процессов обновления и сохранения численного и качественного состава  кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

- разработка общих принципов  кадровой политики, определение  приоритетов целей;

- организационно-штатная  политика – планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование  структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика  – создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

- финансовая политика  – формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы стимулирования труда;

- политика развития персонала  – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников,  планирование индивидуального продвижения,  формирование команд, профессиональная  подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности  – анализ соответствия кадровой  политики и стратегии организации,  выявление проблем в кадровой  работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы  оценки эффективности деятельности).

Кадровая политика – совокупность основных методов, принципов, представлений  которые применяются в работе с персоналом организации.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры  персонала, эффективности использования  рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие кадровой стратегии

 

Еремина и Ретинская в своей работе отмечает, что организация (учреждение, предприятие, фирма) - саморегулирующаяся социальная система, создаваемая сознательно людьми для достижения общих целей.

К существенным признакам организации Еремина-Ретинская относит ее целостность, наличие автономных по своим целям функциональных составляющих (подсистем), несводимость ее свойств как целого к сумме свойств всех компонентов, взаимодействие с внешней средой, выступающей условием и ограничением ее существования¹.

Важнейшими функциями, выполняемыми организацией, является целевая функция (миссия организации), социально-интегративная и управленческая функции.

Первая функция связана  с достижением результатов функционирования организации; смысл второй социально-интегративной функции заключается в том, что носителем социального действия в организации являются ее элементы — субъекты социального действия (люди, неформальные группы людей), образующие трудовой коллектив; третья управленческая функция обеспечивает целостности трудового коллектива, снятие возможной социальной напряженности и разрешение конфликтов, удовлетворение разнообразных потребностей работников (в том числе в общении, принадлежности к коллективу) и поддержание необходимости морально-психологического комфорта².

Иржбулатова О.В. в своей монографии указывает, что стратегия – это генеральная линия развития организации, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.³

Производной от корпоративной стратегии признается кадровая стратегия.

По мнению ряда авторов, в том числе и Ижбулатовой О.В., кадровая стратегия – это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.⁴

Еремина-Ретинская высказывет позицию, что кадровая стратегия организации (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации⁵.

В любом случае, кадровая стратегия это важная составная частью генеральной стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и заявленных целей.

Из выше сказанного следует, что объектом кадровой стратегии организации является персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии  организации является система управления персоналом организации, состоящая  из служб управления персоналом структурных  самостоятельных подразделений  организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Анализируя работы исследователей практики функционирования организаций, можно сделать вывод о тесной взаимной связи стратегических решений  по управлению организациями и системы  управления персоналом.

Кадровая стратегия организации  определяется следующими факторами:

- внешней и внутренней  средой функционирования организации;

- типом стратегии организации,  принятой ее руководством;

- уровнем планирования;

- открытостью (закрытостью)  кадровой политики;

- компетенцией персонала.

Анализ внешней  среды состоит из двух частей:

1) анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);

2) анализ непосредственного  окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации⁶.

Кадровая стратегия обуславливает предпосылки для принятия в будущем решений, удовлетворяющих и организацию, и персонал организации. С помощью кадровой стратегии определяется, насколько реальна для воплощения в жизнь общая стратегия организации и какие коррективы необходимо внести в работу с персоналом.

Иржбулатова О.В. выделяет три варианта стратегий в отношении персонала:

- стратегии инвестирования;

- стратегии стимулирования;

- стратегии вовлеченности.

Конкретный вид эффективной  стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а  так же от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее  распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.⁷

Первым этапом в процессе формирования кадровой стратегии является разработка кадровой концепции.

Кадровая концепция - это те основные принципы работы с персоналом, которые можно охарактеризовать ка миссию, связанную с кадровой системой организации. В кадровой концепции должны быть отражены принципы, положенные в основу, принципы от которых отталкиваются кадровая служба и руководство организации в вопросах, связанных с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и прочими манипуляциями, призванными обеспечить реализацию главной стратегии организации и с максимально рациональным использованием человеческих ресурсов. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.

 Следующим этапом при формировании кадровой стратегии является обозначение стратегических целей в работе с персоналом. Руководителям структурных подразделений, занимающимся разработкой кадровой стратегии, следует помнить, что миссия организации, а в частности кадровая концепция, останется только грамотно разработанными на бумаге идеями, если не будет реализована в конкретизированных долгосрочных планах через призму перспективы. Также им необходимо определить, конкретные показатели в кадровой работе, к которым им следует прийти и через какой промежуток времени, для того чтобы выполнить те задачи и получить те результаты, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, ожидаемые результаты работы с персоналом должны быть сформированы во исполнение корпоративных целей и, в конечном счете, - миссии организации.

 Следующим этапом является аналитика тех возможностей и лимитов (пределов), которые имеются внутри организации и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды.

Проведение анализа внутренней среды организации даст возможность ответить на вопросы:

- на какие подразделения организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических задач необходимо такое привлечение;

- возникла ли реальная потребность в сокращении штатов, проведении обучения и повышения квалификации;

- как смотивировать работников для достижения целей повышения производительности труда.

Для ответа на все выше перечисленные  вопросы сначала нужно провести оценку наличных трудовых ресурсов и выяснить возможности для максимально оптимальной инверсии кадров, а также определить предполагаемые ошибки в системе мотивации и социального обеспечения сотрудников.

 При анализе внешней среды организации следует провести аналитическую работу в определении привлекательности имеющегося рынка с позиции возможности для организации получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии.

Проводя уточнение, руководителям кадровых направлений организации необходимо проработать ряд проблемы:

- потенциал роста рынка;

- благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил;

- ситуация с миграцией, безработицей;

- возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм;

- стабильность предложения рабочей силы;

- усиление или ослабление сил конкуренции;

- степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.

Итоговым этапом процесса подготовки кадровой стратегии организации является выбор варианта кадровой стратегии. Уровень творческого выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса подготовки стратегии находятся в прямопропорциональной зависимости от того, насколько добросовестно и ответственно руководители соответствующих направлений ко всем предыдущим этапам. Выбор альтернативных действий в стратегии  основывается на кадровой концепции организации. В зависимости от того, придерживается ли организация американским или японским методикам в организации деятельности с персоналом, по-разному будет осуществляться весь непрерывный процесс управления персоналом.

  Реализация кадровой стратегии - важный стадия процесса стратегического управления.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются:

- кадровое планирование,

- планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения,

- решение социальных проблем,

- мотивирование и вознаграждение.

Реализация  кадровой стратегии включает два  этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

 Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

 Цель этапа  стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана  с оценкой ее эффективности. Правильно  выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование  кадрами рабочих и специалистов  в целях обеспечения бесперебойного  функционирования производства, своевременного  освоения новой продукции;

2) формирование необходимого  уровня трудового потенциала  коллектива предприятия при минимизации  затрат;

3) стабилизацию коллектива  благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для  квалификационного роста и получению  других льгот; 

4) формирование более  высокой мотивации к высокопроизводительному  труду; 

5) рациональное использование  рабочей силы по квалификации  и в соответствии со специальной  подготовкой и т.д.

 Однако достижение  этих результатов возможно при  правильной оценке осуществимости  кадровой стратегии в конкретных  организационно-технических и социальных  условиях. Такая оценка необходима  уже на стадии выбора кадровой  стратегии.

 Риск не  реализовать выбранную кадровую  стратегию либо реализовать со  значительно меньшим эффектом  может быть связан:

а) с изменением общей  стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное  изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой  окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в  нужном для предприятия направлении  и т.д.

 При оценке кадровой  стратегии нужно учитывать возможность  интегральных эффектов, когда итоговый  результат деятельности выше, чем  простая сумма частных результатов:  проигрывая в одном, можно существенно  выиграть в другом. Например, реализация  стратегии развития предприятия,  основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

 Выигрыш может быть  получен за счет многократного  использования одних и тех  же ресурсов или за счет  экономии на условно-постоянных  расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее  соответствие новой продукции  и услуг потребительскому спросу  и получить больший доход за  счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная  убыточность одного производства  может успешно компенсироваться  прибыльностью другого, что нельзя  не учитывать при выборе ориентиров  в кадровой стратегии.

 В завершение хотелось  бы сказать, что необходима  проверка кадровой стратегии  на ее соответствие сложившимся  на предприятии традициям в  работе с кадрами, привычным  для коллектива и принимаемым  им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Таким образом, состояние персонала организации, степень квалификации персонала организации и его профессионализма, способность принятых в организацию сотрудников оптимально решать поставленные руководством производственные задачи, а также возможность приносить прибыль предприятию находятся в примой зависимости от тех теоретических подходов и практических методов работы с персоналом, которые используют в своей ежедневной работе топ-менеджеры компании. То есть, результат деятельности персонала напрямую сопряжен с реализуемой организацией кадровой стратегией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Жизненный цикл организации

 

Органицация - это существующее в окружающей действительности, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках.

При подробном и тщательном рассмотрении организации-долгожителя можно определить, что процессы, протекающие в организации, развиваются по циклической схеме. Если провести аналогии с формами существования неживой, живой и общественной материи, то либо будет выявлена цикличность в чистом виде, либо будет выявлено, что формы материи развиваются в поступательном направлении, однако в целом это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в метафизическом смысле.

Экономическая жизнь  развивается циклически. Известно, что товарное хозяйство неотделимо от экономического цикла и не может существовать вне его. Выделяют короткие, средние и длинные волны в развитии экономического цикла.

По мнению Акулова В.Б., Рудакова М.Н., наиболее обоснованной трактовкой материальной основы экономического цикла (коротких и средних волн) является массовое обновление активных элементов основного капитала⁸.

Указанные исследователи  в своих работах отмечают, что весьма обосновано можно связывать именно с экономическим циклом и жизненный цикл экономической организации (фирмы)⁹.

Важным дополнением к  вышеуказанному является признание связи массового обновления основного капитала (активных элементов), а, следовательно, и жизненного цикла экономического субъекта с финансовым циклом организации. Финансовый цикл организации начинается с воплощения в жизнь инвестиционного проекта, затем организация достигает порога рентабельности (нулевой прибыли), далее накапливает запас финансовой прочности и реализует новый инвестиционный проект (если предыдущий инвестиционный проект неудачен, то фирму ждут очень тяжелые времена с высокой вероятностью банкротства, прекращения собственного существования).

Мы можем привести десять теорий развития организаций. Данные теории формулировались исследователями в разные периоды времени начиная с 60 годов вплоть до 80 годов 20 века на территории США. Несмотря на то, что авторами теорий предлагаются классификации по разнообразным основаниям, в целом теории схожи между собой. Считаем целесообразным рассмотреть в рамках данной работы все десять теорий.

Теория 1: А. Даун в теории «Движущие силы роста» предлагает следующие стадии роста и развития организаций:

- борьба за автономию;

- стремительного роста;

- замедления.

Теория 2: Г. Липпитт и У. Шмидт в теории «Управленческое участие» указали, что корпорации проходят три стадии в развитии:

- рождение;

- юность;

- зрелость

Теория 3: Б. Скотт в теории «Стратегия и структура» выделил три типа организаций:

- неформальная;

- формализованная бюрократия;

- промышленный конгломерат.

Теория 4: Л. Грейнер в теории «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» выделил стадии прохождения развивающейся организации, а каждый эволюционный период создает революцию стадии, являющейся предпосылкой для переосмысления концепций управления.

Теория 5: У. Торберт в теории «Ментальность членов организации» выделил этапы прохождения организации:

- индивидуальности групп;

- диффузность групп;

- принадлежность к коллективу.

Теория 6: Ф. Лиден в теории «Функциональные проблемы» связывал отдельно возникающие непосредственно со стадиями развития:

- проблема адаптации; 

- приобретение ресурсов;

- достижение целей

- поддержка образцов поведения.

Теория 7: Д. Кац. Р. Кан в теории «Организационная структура» предложили следующие стадии:

- простых систем;

- устойчивая стадия;

- стадия разработки структур.

Теория 8: И. Адизес в «Теория жизненных циклов организации» провел аналогию развития организации с развитием и ростом организма с с болезнями и патологическими изменениями.

Теория 9: Дж. Кимберли в теории «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» изучил стадии в следующем ракурсе:

- до фактического создания организации;

- выбор «главных схем перемещения»;

- формирование идентичности»

- формализация, консерватизм.

 

Теория 10: Р.Куинн и К. Камерон в теории «Интегративная модель» обобщили все теории своих предшественников.

Акулова В.Б., Рудакова М.Н. сходятся во мнении со многими экономистами и приводят следующую градацию фаз исходя из жизненного цикла организации¹⁰:

1) возникновение, 

2) становление, 

3) развитие,

4) умирание (или переход  в новое качество).

В данной главе мы не будем  уделять внимание каждой фазе, так как их наименования в буквальном смысле определяют их сущность.

Фазы жизненного цикла организации можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия организации - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.¹¹